[原创]如何构建更为高效的信息部门

目前，企业中的信息部门在很多方面受到了挑战：成本牵制政策、业务对应问题、外包服务的管理压力、安全问题。面对这些挑战，解决方案的关键就是建立可重复性更高的信息管理流程以及有效的控制。为构建可重复性更高的管理流程，信息部门需要解决的三个问题：

l需要改变什么？

l应该改变成什么？

l如何进行改变？

　　高效的信息部门是有效的和高效的，它们能运用尽可能少的资源成功地实现既定业务目标。这些信息部门根据业务需求自然而然地产生了一个流程改进系统，而这个操作流程是正式的、可重复的、安全的。

高效的信息部门具有以下特点：

l运营工作和安全工作共同提供更高的服务水平；

l计划工作的比例较高；

l成本结构非常高效；

l与管理人员、IT同事建立起高效的工作关系；

l审计更加顺畅；

l安全问题的识别和解决更加及时；

l在服务交付生命周期中较早整合信息安全需求；

l能快速回复到可靠的运营状态；

l对于业务问题，如需求变更等方面问题，处理得心应手；

l……

而反观低效的信息部门，其表现不佳的原因主要有五个方面：

l缺乏对当前状态和目标状态的清晰认识

通常管理层会认为，当前的状态是可以忍受的。这些组织可能会意识到一些问题，但它们无法定量地衡量这些问题。

l“控制是不可能的”这种观念已植入文化中

通常管理人员由于不知道其它的解决方式，会认为控制从本质上来说是不可能的。

l倡导个人英雄主义，而不是可重复、可预测原则

这一点也与企业文化有密切的关系，如果一个企业缺少规范化的管理流程和手段，信息化管理工作更容易陷入到“项目是一个人的”状态中。比如某个员工通宵加班挽救了项目，他就会受到表彰。但若一个人能拯救项目，那他也能毁了项目。

l认为IT运营和安全问题与其它的业务或项目不同

很多组织认为安全问题可以在IT之外进行，虽然IT领域之外确实也有一些安全问题，但安全控制必须植入IT流程中，且由IT组织和安全组织共同拥有。如果这两个组织没有定义好各自的角色，在面对失败时他们就会相互推诿责任。

l偏好实施技术解决方案，因为它比人员和流程改进项目更容易实施

由于背景问题，通常IT管理人员将自动化和技术看得比可重复的流程和控制更重要。由于缺乏合适的流程和控制，安全技术将无法及时处理IT运营情况的变化，从而造成整个组织的混乱。

对比高效组织与低效组织的不同特点，我们发现低效信息部门最需要改变的是这几种观念是：

l控制是不可能的；

l缺乏控制造成的成本是可容忍的；

l个人的成功可以取代组织的成功；

lIT安全和IT运营是相互独立的；

如果能纠正这些不正确的观念，在推广、控制和问题解决这三个领域内建立起可重复的流程，那么组织就能实现绩效的转变。

在构建高效信息部门的过程中，有两个基本指导原则：

1.企业价值驱动

与上述方式相对应的就是这种价值驱动的信息部门形式，它主要考虑采取怎样的措施让信息部门能更好地挖掘业务的价值，以此为指导思想的是信息部门作为一个整体更为主动地参与到业务决策过程中去的，并且开展基于对基本的企业目标有明确理解的基础之上的计划，这样就能包括加强与业务部门的沟通、确立多种客户群、制定不同的服务目标和实施交叉等多项信息部门工作。

2.业务语言与信息语言的相互转化

这种价值驱动的信息化管理策略的一个关键要素就是在企业业务部门和信息部门之间建立一种公共语言，用二者共享的术语提供一个用于讨论未来目标和定义有意义的衡量IT价值的标准辞汇表，使得信息部门和企业的管理者在关乎企业未来能否成功的关键论题讨论时共享这些辞汇，从而在共同语言的基础上，建立一种能监控IT的价值贡献的框架，即在业务部门与信息部门使用共同语言来理解一项业务。这种转化不仅是新工作的开始，而且也是提高企业效率的基本手段，还能充当管理的提供者或是作为提高对业务部门服务水平的一种有力工具。

基于以上两个指导原则，构建高效信息部门的这一过程一般要经历四个阶段和8个具体的步骤：

第一个阶段：定义前后背景关系：

第一步：定义战略性的与IT操作有关的前后背景关系

这种关系需要从这几个方面加以定义：IT起到怎样的作用，业务在哪些层面依赖IT，对革新持怎样的态度，在平衡维持企业和发展企业二者之间的投资上做了怎样的工作等等。

第二步：对竞争对手的信息化战略做出评价

在进行高效信息部门的构建过程中，需要清楚的认识到企业竞争对手的信息部门将会是最好的参照部门，因此，需要理解竞争对手的信息管理关键战略和独到的能力，并确定要效仿、利用的具体方面，探索在这些具体方面需要做出什么样的转变。

第二个阶段：建立基础

第三步：根据恰当的目标，确定具有针对性的计划，并及时发布解决方案和效益分析。

整个转变过程需要有计划、有步骤地进行，而不是贪图大而全的彻底性颠覆，在具体的转变过程中，需要根据不同的阶段目标，确定基本有效的转变步骤，针对每个转变步骤，及时将转变的成果及达成目标的实现情况进行发布，并对每个转变目标达成的效益进行分析，综合衡量取得目标所需要付出的代价。

第四步：定义信息服务的不同层次，建立服务目录，用回馈的方式作为一种框架为将来的投资提供建设性的目录。

在构建高效信息部门的过程中，需要定义信息部门提供服务的不同层次，建立整体的服务目录框架，同时，配合具体的计划，确定不同阶段需要实现的不同服务，明确信息部门不同阶段需要提供哪些信息服务。这也为将来更高效的部门改进提供建设性的参考。

第三个阶段：建立一种绩效管理框架

第五步：在企业活动与IT任务之间建立数量上的连接，将业务流程融入在企业的信息化决策的预测中。

高效的信息部门与业务部门的关系更为紧密，在确定信息部门能够提供的服务目录基础上，需要根据企业的业务特点及具体的需要，确定可以通过信息化手段解决的业务任务数量，并与不同的信息服务进行对应，结合具体的部门建设计划，确定部门建设的不同阶段可以提供哪些信息服务，能够为哪些业务任务提供支持性服务。

第六步：利用分析模型/框架辅助业务流程管理使得未来的信息部门建设和信息化建设投资更有意义。

在确定业务与IT手段的对应关系之后，需要使用具体而有针对性的框架，比如IDEF、ARIS等不同的分析模型，对具体的业务进行分析，实现操作层面的信息化实施规划，明确在不同的任务解决过程中，信息部门的定位以及业务部门的配合关系。

第四个阶段：进行管理过程的推广

第七步：对于业务和IT两个方面都要在关键人物和IT绩效之间建立一种关系。

为了实现以上列举高效信息部门的一些关键特点，在构建高效信息部门的过程中，有几个关键的绩效指标必须考虑：

l变化成功率；

l变化有效率；

l基础设施管理水平；

l从事事先活动的人员比例；

通过对高效信息部门的分析表明，高效信息部门通常具有：

l极高的变化成功率，即在系统思考的前提下，更关注与某个关键特点的转变，通常成功率超过98%；

l极高的变化有效率，即一项转变不会因为外界因素的改变而发生立即的改变，相反，一项转变有一定的持续性，在转变期望达到的目标没有完全实现的情况下，不会轻易的做出再次改变

l极高的基础设施管理水平，即在构建高效信息部门的过程中，基础设施的管理水平需要先行提高，通过内包/外包等不同形式，提升对基础设施的管理水平，保证在向高效IT组织转变的过程中具有夯实的基础；

l极高的从事预生产活动的人员率，这一关键指标的实现是建立在内部信息管理流程梳理并优化的基础上的，即通过引入更为系统、全面的管理流程，并采用相应的管理手段/工具，预先分派一定的人力资源，保证事件发生之前的预判与排除。

第八步：按照上述步骤重运做并有规律地重复。

高效的信息部门的构建不是一蹴而就的，在以备选方案为指导向价值驱动管理的转变不是一个决策，而是要经历一个具体的转化过程。这一过程从根本上说需要建立义务的可信度，确立一个更开放的目录，在进行IT投资决策时还要不断地参与到业务中去，同时，更好的考虑业务与IT的对应关系，在保证对业务进行更为有效支撑的前提下，更为合理的对信息部门进行优化，实现高效运作的目标。