CIO身陷两难困境（下）

         行进中的航船在躲避冰山时难以对自身的航海系统进行伤筋动骨的大修。任何一名CIO都深知，预算分配其实就是个零和游戏：在系统维护上每多花一美元，在提升销售团队的移动通信水平方面必然就少花一美元。如此说来，如果企业今年的首要目标是成长和转型，高德纳指出，就得削减其他支出，所谓其他支出就是运营预算。

　　与此同时，已发布的研究报告除了对IT预算进行预测之外，更进一步揭示出：CIO影响力下降更多的是由于人为因素。本文对10几名CIO的采访也为这种观点提供了佐证。坦率地说，缺乏决心和想象力已经成为许多组织中的一种普遍现象。费雷斯特市场调研公司(Forrester Research，下称费雷斯特)2月发布的研究报告显示，如同那些被顽劣的子女所激怒的父母一样，组织的首席执行官(CEO)已经不再指望其IT部门能有什么卓越的创新之举，并开始接受现状，满足于组织的现有IT能力。

　　其实这仍然是认知与现实之间的差距问题：60%的CEO表示对其IT部门的表现感到满意或者非常满意，这主要是由于他们并没有期望CIO能够主动承担业务创新、改进流程或者有效地管理IT资产等重任。过去几年中，CEO已经“放弃其原有的预期”了，费雷斯特的分析师劳里•奥罗夫(Laurie Orlov)指出。

　　但这绝不能成为CIO安于现状的借口。系统集成商兼IT安全系统测试机构Internet Defense公司CIO戈登•拉德(Gordon Rudd)认为，过去几年中，CIO已经错失了最终在董事会中拥有充分的发言权和影响力的良机。“2年前，CIO在董事会中还拥有一席之地，现在情形完全不同了。”他分析道。

　　在被问及到底发生了什么时，拉德将责任归咎于CIO本人，而非全球化、萨班斯-奥克斯利法案(Sarbanes-Oxley)或者CEO的短视。“我们并未向董事会和CEO提交任何能令之兴奋的东西，”他进一步解释说。组织已经通过部署桌面应用、企业资源计划(ERP)、客户关系管理(CRM)等显著地提高了生产力，新想法应运而生，而IT主管却无法故技重施，再见奇功——利用新的IT投资产生巨大收益。

　　这其实是半杯水问题，有些人视之为半空，有些人视之为半满。当某些CIO仍然深陷于捉襟见肘的预算、无情的合规和安全需求、以及错误的认知中无法自拔时，另外一些人已经迅速跨越这些羁绊，脱颖而出了。

　　在如今的商业环境中，CIO极易被冷落，裴洛系统公司(Perot Systems)的麦克莱斯基(McClaskey，右)指出。

　　为保健和保险公司提供对账和付款服务的公司Qmedtrix公司的CIO安迪•詹姆斯(Andy James)在效力于该公司的3年半时间内，其工作已由单纯专注于技术演变为更多地参与改进流程和提升业务部门效率。詹姆斯表示，他过去曾做过数据分析，这一背景有助于实现角色的转换，同时，他的一些朋友则发现此类转换极度痛苦。

“这就是当前IT的本质。你无需再像从前那样大量建立系统，但是需要处理的应用问题则多得今非昔比，”他介绍道，“如果你已经习惯了创建新系统，无法转向以业务流程为核心，那么在这个整合的年代，你的日子会很艰难。”

　　詹姆斯坚持认为，全身心钻研技术、从事跨企业活动、以及提升业务执行力等仍然是CIO工作的本职所在。这一传统理念如今在某些组织中正在受到挑战。“在某些方面，我对整个组织及其整合之路的认识即便不是最佳的，也与其他人的一样好。”他补充道。

　　荷兰银行(ABN Amro)IT执行副总裁布鲁斯•雅各布(Bruce Jacobs)即通过协助实现将银行IT业务外包而提升了自己的地位和影响力。该银行先于2005年将基础设施管理外包给了国际商业机器公司(IBM)，接着又于最近将软件开发业务外包给了印度信息系统技术有限公司(Infosys Technologies)和Patni计算机系统公司(Patni Computer Systems)。对于平头百姓而言，外包并非潮流，但残酷的现实是，它可以成就或者摧毁一个CIO的名誉。“与传统的CIO职责相比，我的工作中多了些商业成分，”雅各布解释道，“这会削弱我的战略影响吗?如果有什么变化的话，那也只能是提升了我的影响力。”

　　可以肯定的是，雅各布表示，无论服务器或内勤人员位于哪里，保持IT系统的持续运行，特别是对像荷兰银行这样的跨国金融机构而言，仍然是CIO工作的重中之重。 “如此巨变之下，某一阶段中以确保事情平稳进展为主旨，也属正常。”他进一步分析道，“一旦完成转变，你即可将关注重点转移至如下一些问题：从战略角度看，我们下一步该怎么走?又该如何利用已掌握的技术和新增能力?”

　　过去几年中，许多CIO被迫将工作重点转向削减成本和系统维护，现在看来，这一经历恰恰成为通向二次创新的必经之路，环球电讯公司(Global Crossing，下称环球电讯)的CIO丹•瓦格纳(Dan Wagner)一言以毙之。他的肺腑之言源自亲身经历：2002年1月，这家电信公司由于背负124亿美元的债务，根据美国破产保护令(Chapter 11)申请破产;公司重组之后的3~4年中，其IT成本削减了75%，员工也由1,300人减少为今天的350人。“但披荆斩棘之后，我的工作也开始更具战略性，一方面要想方设法确定我们能提供哪些产品和服务，另一方面又得尽力拓展与众不同的公司运营之道。”瓦格纳回忆道。

　　瓦格纳今天的主要工作内容包括：部署一套“类CRM”应用软件，以及“可从根本上改变销售队伍内部通信手段”的协作工具。瓦格纳及其手下的主管经理对此并不满足，他们甚至亲临一线，在进行技术布道的同时也助力销售，迄今为止，他们已处理了500个客户销售电话。

　　现在，瓦格纳除继续担任CIO外，又增加了一个新职务，负责运营环球电讯价值10亿美元的企业级销售渠道。这家大规模网络服务供应商的业务已开始走上正轨：今年3月15日，环球电讯宣布，其今年营业额将高达21.7亿~22.5亿美元，2006年为18.7亿美元;同时，该公司在纳斯达克的股价也上涨了11%。

　　每个CIO都去处理销售电话可能并不现实，但我们的采访显示，有些IT领导人不以满足CEO萎缩了的期望为目标，他们勇于探索，竭力利用有限的资源，在实现创新的同时，提升自己的业务影响力。其成长之路中无不透出一个清晰的顺序——整个“CIO角色转换之旅”可分为4个阶段，包括：简化运营、减少日常工作、将节省下来的资金再投资到新活动中、以及实现技术创新。“我们所有人都得为此竭尽全力，”瓦格纳解释道，“必须得这样做，在此之前我们无法深入讨论战略目标。”

　　爱德华•克莱默尔父子公司(Edward Kraemer & Sons)IT总监迈克•胡法尔(Mike Huffar)一心只想着再次实践其战略雄心。在该公司业务萎缩的2年间，胡法尔的工作从提升公司的技术能力转向帮助公司业务保持赢利。“现在，我们只专注于维持服务器和ERP系统运行等日常工作，”他介绍说。该公司一个几年前启动的ERP项目目前已完成了三分之二。

　　但是，当谈及应用新的商业智能工具，以更及时、有效地为员工提供富有价值的信息时，胡法尔仍然非常兴奋。“对商业智能工具的需求会很大，我可以预见几年后，我们会扩大这方面的应用，”他满怀信心地展望着，“我们正在走出低谷，这段时间，得沉住气，然后就能利用商业智能工具一展拳脚了。”

爱德华•克莱默尔父子公司从事造桥业务，无巧不成书，这也预示着胡法尔未来的工作内容——这项工作需要将当前的战略需求与未来的战略可能结合起来。像胡法尔这样的CIO有几千名，他们正手持喷灯，站在离地250英尺(76米)高的地方，只是必须谨慎从事，不能有丝毫大意，而且绝不能往下看。

　　在企业实现PC和软件升级、达到合规要求以及服务器整合等一系列日常“苦差”的过程中，首席信息官(CIO)如何才能保住其得来不易的战略领袖的地位?下面是CIO保持相关性——地位和影响力的4步计划。

　　简化所做的每件事，包括IT部门之外的流程在内。多数CIO以前都曾有过类似的亲身经历，现在只是重拾旧习惯而矣。自问：独立咨询顾问会发现，我们的行事方法中存在哪些无效之处?别等着他人来做这件事。“在致力于提高企业运营及IT部门效率，进而提升企业竞争力方面，CIO应该表现得冷酷无情。这种想法并未过时。”裴洛普系统公司(Perot Systems)CIO兼基础设施解决方案副总裁迈克•麦克莱斯基(Mike McClaskey)指出。

　　转移劳动密集型工作。这可以节省包括CIO在内的整个IT部门的大量时间，以用于改善业务，而非仅仅维持服务器的正常运转。除了提升数据中心效率之外，寻求其他能给组织带来增值的途径 ，不管是通过雇佣合同工人、签订外包合约还是全面采用自动化工具。

　　再投资。将解放出来的资源重新投资到新的企业活动中，特别是那些能推动营业额增长的领域。“如果你对首席执行官(CEO)建议缩短软件开发生命周期，他一定会打哈欠。” Rotella资本公司(Rotella Capital)CIO 里克•鲁新(Rick Rusin)一针见血地指出。另一方面，如果CEO希望建立一笔新的投资基金，而CIO能向其说明，改进软件开发流程所加速的不仅仅是新基金的周转，还包括其他很多基金。这样做一定能吸引CEO的注意力。“他就会坐下来听你说。”鲁新补充道。

　　创新。经过前3步之后，你即可再次实践创新梦想了。不过，别忘了在此过程中应用你多年致力于削减成本而累积的智慧，同时避免重蹈那些因被宣传过度而声名狼藉的IT项目的覆辙。即使对那些手中资源有限的商业技术主管而言， wiki、网络日志(Blog)以及免费在线应用软件等技术，在无需增加正式员工和IT预算的前提下，都称得上可行的创新之道。

来源：信息周刊

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