[原创]IT实施中的六西格玛管理

由于全球化竞争激烈，任何企业都面临来自外界的强大竞争压力，一套行之有效的管理工具是企业管理者的重要需求。六西格玛是继平衡积分法、标杆学习、客户关系管理等管理方法后的又一个能促进提升企业核心竞争力的一个强有力的管理工具，并在在众多公司的实践中，取得了巨大成功。

六西格玛在20世纪90年代中期，被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。它的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会是这种管理的优势。

许多企业巨无霸譬如通用电气、摩托罗拉、杜邦，运用六西格玛塑造出良好的管理水平和丰厚利润，国内的宝钢、格兰仕、澳柯玛等也曾通过它成长为明星企业。当成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护客户忠诚度时，六西格玛已不再是单纯面向制造性业务流程的质量管理方法，而成为一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。

在日益激烈的市场竞争中，越来越多的企业认识到IT的价值，甚至有些企业把IT部门纳入战略部门，使其成为应对激烈竞争的一个强有力的武器。但在在IT的实施中，经常存在这样的问题，业务部门抱怨IT系统不好用，流程不符合实际，反而间接的增大了工作强度，降低了效率等等。如何消除IT部门和业务部门之间的鸿沟，提高IT实施的质量，创造更大的IT价值是一个思考的问题。在企业中采用六西格玛管理也许是当今企业IT管理的新出路。

笔者在下文中探讨在如何在IT实施中应用六西格玛以及六西格玛管理给IT实施带来的变化。

六步法实现IT实施中的六西格玛管理

实现六西格玛管理可由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。

• 确立问题和度量指标

首先要明确IT实施将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识IT实施将要改进事物所产生的影响；界定IT实施须改进事物的范围；传达共识。

以企业ERP系统实施为例，说明如何确立问题和度量指标。

首先要明确实施ERP系统将会对企业运营带来哪些改进，包括ERP实施将会对企业产生哪些影响，会对哪些方面产生改进。IT实施人员要站在顾客（包括内部企业客户和外部客户）的立场，找出能为公司带来明显节约或利润，并提升顾客满意度的ERP实施方法。

其次要确定度量指标，衡量目前的情况和顾客需求之间的差距，找出关键度量。例如，IT实施人员要找出有哪些指标可以度量ERP系统给企业带来的改进，这些指标如何度量这些改进等。

再次，要向企业的各个部门传达ERP实施会对企业做出的贡献，并和各部门达成共识，让他们认识到IT部门正在实施的IT系统。

• 建立改进团队

六西格玛项目一旦确立并顺利运行后，必须立即组建有效的改进团队。此时，由原来的指派某个团队解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。

在建立团队之前，IT部门负责人必须获得各级管理者的共识。并且，企业高层要认识到，支持团队协作，就是支持企业文化建设，管理者们必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。

组建团队时，要注意组合具有不同教育背景、经历和知识的人员，并且训练团队成员掌握六西格玛中的改进工具以及成功运用六西格玛工具的方法。

• 辨识问题的潜在原因

找到了需要改进的运营问题，并建立了改进团队后，要确定，是否需要所有的步骤、政策和举措一步到位，才能为顾客（既包括企业内部顾客――员工，也包括企业外部顾客）创造出服务或产品，除了改进质量，消除不必要的步骤还能降低成本并缩短周期。

辨识问题潜在原因的方法是画流程图。有两种基本的流程图画法：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出“现有”状况。然后，确定“应有”状况。在继续六西格玛的随后步骤之前，必须重整系统，将其从“现有”状况转为“应有”状况。

• 探询根本原因

有效的探寻根本原因的行动计划包括4个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。

六西格玛项目往往要花费好几个月，才能发现所有根本原因，实施解决方案并获得想要的结果。某些行动完成后，会催生出新的行动。随着团队在探究根本原因的过程中不断深入，会发现需要做的新事情和必须收集的新信息。这样，行动计划就变成了团队活动的历史记录。

• 让改进措施长期化

六西格玛管理不是随着IT实施项目的结束而结束，要在企业中形成特定的文化，让改进措施长期化，持续不断的改进。

成功实施六西格玛的关键在于以顾客为中心，一旦团队专注于顾客满意度，内部冲突就变得不必要了。每个人都会发展到以不同方式做事并将其做得更好，这成为了促进深刻的文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索执行命令的文化气氛转变为鼓励员工全面运用自身技能，不断思索更好工作方式的气氛，工作环境的感受也会发生非常积极的变化。

• 展示并庆祝改进的成果

IT实施团队要及时的展示IT实施如何为企业以及业务部门做出的贡献。并且在整个IT实施的过程中，领导者随时对团队加以肯定。这能保证项目更好的进行。

建立长效的六西格玛组织

六西格玛组织一般由倡导者、主任黑带、黑带、绿带和项目组成员组成。

六西格玛推进委员会一般由公司高层领导组成，定期评估IT实施项目的进程，指出实施过程中的优点和问题。倡导者一般由公司高层担任，为IT实施项目提供各方面资源。主任黑带从各部门高层或管理、技术人员中挑选，组织人员、协调和推进IT实施项目。黑带从中层管理和技术人员中挑选，负责具体执行和推广IT实施项目。绿带和项目小组成员一般由基成骨干人员和员工组成，例如IT部门的员工。

六西格玛组织是一个长期存在的组织，在某个IT实施项目完成后，六西格玛组织仍然存在，继续监控IT系统的运行情况和IT实施的效果，持续改进。

六西格玛管理给IT实施带来的变化

六西格玛管理可以有效衡量IT实施的价值。例如，GE金融很好的使用了六西格玛方法来评价IT方面的投资情况。为了通过六西格玛方法的检验，要求项目中的每个过程都要达到五级水平，即在一百万次的重复监测中，该过程可能出现的缺陷不能多于230个。

六西格玛管理还可以提高IT部门的服务质量和运营效率，降低IT实施成本。六西格玛管理是以顾客为关注焦点的管理理念，是“以顾客为中心”，关注客户的需求。具体到IT实施过程中，就是以企业客户和外部客户为中心，在这种前提下，必然可以提高服务质量和运营效率，同时降低IT实施成本。

六西格玛管理通过提高IT部门的服务质量和运营效率，从而促使组织的业绩提升。例如，美国通用电气公司，1996年正式全面实施六西格玛，从1997年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。

通过六西格玛管理，打造一流的企业文化。虽然六个西格码是以达到完美质量为目标，但不要仅仅把它理解为只是一个提高和控制产品质量的系统。六个西格码的优越之处在于从IT实施过程中改进和保证质量，而不是从IT实施结果中检验控制质量。这样做不仅减少了检控IT实施质量的步骤及随之的返工成本，更重要的是培养了企业员工的“作一次就要作好 ”的质量意识。并把这种质量意识融入企业文化中，并逐渐成为领导的主流文化。它提供了一套改善企业流程和企业文化的运作方式和工具，具有很强的操作性。

IT实施中应用六西格玛管理的要点

• 合格的六西格玛管理人员

六西格玛管理相对于其他管理方法来说，更加复杂，难于掌握。目前，中国六西格玛人才奇缺，企业启动六西格玛管理之前，要保证企业有足够的专职六西格玛管理人员，这样才能保证IT实施中六西格玛管理的成功。为确保项目成功，借助专业咨询公司的帮助也是一个很有效的方法。

• 加强IT部门和业务部门的沟通

IT实施中要成功使用六西格玛方法，必须能够精确的定义IT实施的流程，IT实施评价的流程，分析其中的效率，并实施得到的改进措施，这就需要IT实施人员和相关业务部门的人员进行大量的沟通。如果IT部门和业务部门之间缺乏有效的沟通，六西格玛管理很难在IT实施中运用。

• 改造与六西格玛不相适应的企业文化

霍德盖茨先生曾经指出：当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。在IT实施中应用六西格玛管理，不仅是公司的战略举措，更是一种变革，这就需要在运用六西格玛改善IT实施的效率和质量的同时，也要改造不相适应的企业文化，保证六西格玛管理运用的成功。