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真正的挑战在于要人人参与
IT治理确实已经走向了舞台中央。每个人都似乎在谈论IT治理,大多数人都同意,慎重地选择技术投资的决策者,将会对投资的成功产生重要影响。
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良好的IT治理真正关注的不是委员会、流程和形式的设计,而是要让尽可能多的人参与进来。IT就是要为他们提供支持。 IT治理确实已经走向了舞台中央。每个人都似乎在谈论IT治理,大多数人都同意,慎重地选择技术投资的决策者,将会对投资的成功产生重要影响。但是,怎样才能产生好的治理呢?真正的挑战不是委员会、流程和形式的设计,而是参与的挑战。 IT治理真正关注的是要让人们参与进来。是行为,而不是战略,创造了价值。对于IT治理而言,流程会带来不同,CIO要鼓励的最基本的行为之一就是,让IT客户广泛地参与。 在德州大学,我们尽量不将我们所做的事称为“IT项目”,这是因为我们发现,投资是被视为属于IT项目,还是被视为属于IT赋能的业务项目,这两者确实会带来很大的不同。 因此,在我们所说的“业务项目”里,IT是一个主要的,而且常常是关键的组成部分。只有基础设施方面的投资,我们才称之为“IT项目”。通过这种改变项目名称的方式,我们得以将企业的关注点从技术决策,转移到关于如何利用技术的业务决策。 思想领袖和意见领袖 然而,仅仅是将IT项目视为业务项目,还不能保证对IT治理的广泛参与。要做到对IT治理流程的参与要求三个因素: ◆要让思想和意见领袖参与; ◆在个人需求和企业需求之间寻求平衡; ◆为参与提供组织上的支持。 首要的一步是要理解,每一个组织之内都有两种类型的参与者:思想领袖(那些能够跳出去思考的人)和意见领袖(那些在企业内被视为可以信赖的人)。 比如,在健康卫生组织,我就识别出了那些作为思想领袖的医生—最先尝试一种新技术和最先提出要远程获取临床数据的人,他们订阅技术出版物,并在家里安装完备的网络系统。而另一方面,意见领袖则在采用新技术方面显得更为保守,但是当他们也拥抱新技术时,可以肯定他们的同事一定会跟进。 一个成功的治理流程,需要在这两类领袖的参与之间做好平衡。两者都需要做出正确的技术决策。思想领袖让我们保持对未来的关注,而意见领袖则让我们立足于什么才是真正有用的东西。 其次,治理流程需要包括两种人,一种是对自己部门的业务流程有深刻认识的人,另外一种是那些能够在整体上理解IT对于企业的重要性和潜在影响的人。为了做到真正有效,IT投资决策必须既有广度也有深度。 第三点,也可能是最为重要的一点,如果没有组织的支持,治理流程不会产生良好的功效。 一般来讲,IT投资决策流程的参与者都是在义务贡献自己的时间。像提供IT投资进展的月度报告,帮助实现利益和ROI(投资回报率)研究,这样的工作都是很费时间的。不能期待自愿者在他们自己的时间内完成所有这些工作,需要有一个团队专门来支持这些工作,推而广之,治理流程都应该是这样。 我们机构的治理团队最初是作为一个传统的项目管理办公室(PMO)出现的。但是我们意识到,一些IT赋能的业务项目实际上是由业务部门的项目经理来管理的。因此,我们的关注点转向两个基础功能: ◆支持不同委员会的工作,包括确保项目文档的合理化,以及做好月度财务报告。 ◆举办培训研讨会,为企业内的项目经理提供资源。 我们新的项目支持和协调服务办公室的每位成员,都是一名训练有素的项目经理,大多数此前都有项目管理的认证。 参与的投资回报 大概是2年之前,我们对自己的IT治理流程进行了再设计,此后,我们的整体参与增长了10倍。现在,我们有200人(整个机构有16,000人)参与了IT治理。 其中的每个人每月至少花1小时的时间来关注IT投资-讨论是成功或是失败,监控现有投资的进展,以及看清新的方向,预见未来可能的投资。 有了所有这些可以分享的行为,我们的IT治理流程是不是就发挥了更好的功能呢?答案是肯定的。 一家独立的第三方机构对我们的IT治理流程所做的一个正式的评估表明,超过85%的参与者认为,与以前的流程相比,我们再设计的流程绝对有了改善。让业务所有者参与技术决策流程,让他们有了做主人的感觉,让信息技术实施不是那种通过IT“为业务而做的”东西,而是那种他们从一开始就拥护的东西。 来源:报告在线
责编:王昌宇
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