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大型企业流程管理体系建设及思考
我国传统的大型企业,虽然为提高自身的竞争优势,开始进行企业管理信息化建设,甚至开始涉足电子商务,但这些传统企业从观念认识到操作实践,都未深入领会流程管理的精髓,导致很多BPR和ERP的实施始终难以达到预期的效果。本文在分析以上问题的基础上,提出流程管理建设“三步法”,并对流程体系建设过程中的关键问题进行探讨。
回顾我国
流程管理短短20年的发展历程,可以看出,我国很多企业进行的流程管理侧重的是技术的运用, 流程管理的思想没有完全形成。企业内部还存在制约流程管理的因素,如组织结构仍沿用金字
塔式的集权控制模式, 所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按工作流程运行,没有形成完整的业务流程。我国传统的大型企业,虽然为提高自身的竞争优势,开始进行
企业管理信息化建设,甚至开始涉足电子商务,但这些传统企业从观念认识到操作实践,都未深入领会流程管理的精髓,导致很多BPR和
ERP的实施始终难以达到预期的效果。本文在分析以上问题的基础上,提出流程管理建设“三步法”,并对流程体系建设过程中的关键问题进行探讨。
1 大型企业流程管理存在的问题
中国大型企业的流程管理建设主要有以下两个突出的问题:
(1)流程管理部门专业化程度较低,导致流程从起点处就不被重视,管理不规范。流程管理实质上是一套专业化的企业管理体系,而目前大多数企业未设置专门的流程管理部门,或设置了部门却未配备专业的管理人才, 如一些企业的信息化部门兼职推动流程管理,或者企划部门设置流程管理科室,但却没有专业管理人员,一般均为兼职人员等。这种方式导致流程管理工作不系统、不专业、不规范,员工不理解流程管理的重要意义。
(2)流程管理思路不清晰,管理体系未搭建,导致流程管理工作不系统,有效性较差。未开展详细的流程梳理,未建立分类分级的流程框架,没有自上而下地导入流程理念。许多企业往往直接从最基础的操作层面的流程开始开发, 而这些流程之间相互孤立,导致业务不连贯、不顺畅,不利于企业系统的流程管理建设。
2 大型企业流程管理体系建设方法
许多大型企业虽然逐步认识到流程管理的重要性,但不知道如何使流程管理体系在企业真正落地。本文针对该问题,提出了大型企业流程建设“三步法”,即先梳理企业内部各层级各领域的流程,搭建流程分类分级框架,然后明确各级流程的归口部门、责任人,赋予这些流程管理机构相关的职责、权力,最后选择合适的信息系统将流程进行E化,使流程管理与信息技术融为一体。
2.1 搭建流程分类框架
流程分类框架(Process Classification Framework,PCF)是由美国生产力与质量中心(America Productivity and Quality Center,APQC)与其会员公司所创立,是一种企业的流程分类法则。PCF将流程分为运营类与管理类, 每个流程类别又包含许多流程群组,其中,运营类流程划分为勾画愿景和战略、产品/服务研发和提升等5项,管理类流程划分为开发和管理人力资本、信息技术和
知识管理等7 项,共12 类流程群组;在每一类流程群组中再细分,总计超过1500个作业流程与相关作业活动,是一个通过流程管理与标杆分析,不分产业、规模与地理区域,用来改善流程绩效的公开标准。
对于国内大型企业,如制造型企业,可以将流程分为3 类:战略流程、运营流程、支撑(保障)流程。其中,运营类流程是大型制造企业的核心部分,包括研发、生产、采购、物流、销售、售后几个部分,流程总图如图1所示。
流程一般可分为以下3 个层级。
一级流程(L1):价值链图的总构成,是高阶流程,也称为“域”(field),往往是端到端的流程。该类流程是企业的核心流程,如图1所示,大型制造企业的核心流程一般有PDS(产品开发流程)、OTD(从订单到交付)、
CRM(客户关系管理)等。
二级流程(L2):在每个域内,是中阶流程,也称为“域过程”(field process)。即在一级核心流程的基础上进行细分,如PDS流程可分为市场策划、项目预研、产品设计、试验验证等二级流程。
三级流程(L3):对域过程进行细分,由子流程和业务活动构成,是低阶流程,称为“流程”(即比较具体的流程)。这类流程是在二级流程的基础上进行细分,是具体的执行、审批流。流程分级判断标准的具体内容见表1。
责编:李玉琴
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