蒙牛的BPM实践

3年规划

胡钧所说的3年规划是指蒙牛集团为了适应公司125业务战略目标以及当前市场和政策环境而做出一个全新的系统信息化规划。主要内容是以主流的 SAP，ORACLE，JDA等业务管理平台，分三阶段替代现有的双汇， 用友， 金蝶等独立系统，完成对财务及人力资源实现集团集中共享式管理，精细化的营销及渠道管理，集约化的生产及 供应链管理，以及端对端的质量追溯，奶源，牧场管理，研发管理等关键业务环节的业务提升。

我们知道，蒙牛的信息化分为三个阶段。第一阶段为1999~2006年，信息化建设以简单满足各独立事业部快速发展的业务需求为主，主要表现在对各事业部进销存的管理，典型的业务系统为用友，金蝶系统。第二阶段为2006~2010年，信息化建设开始以统一的 ERP项目实施为特征，强调的是对集团供应链的集约化管理，目标是实现财务业务一体化，以及各事业部系统的大集中和标准化。

平台以国内软件双汇ERP定制开发为主。第三阶段为2011年开始，信息化建设以满足业务标杆对标为规划主线，如与雀巢，阿拉，伊利的业务对标，引进国际化行业软件，借鉴行业最佳实践案例，并结合国际，国内一流的实施合作伙伴，快速部署业务支持系统，支持业务部门关键KPI达成，业务核心平台以SAP，ORACLE等行业标准平台为主。信息化3年规划便属于第三阶段的内容。

“从500万到300亿，蒙牛在过去10多年的时间里一直呈高速发展态势，一个很重要的因素在于蒙牛精细化营销的成功。在这期间，信息化只是一个技术支持手段，没有上升到企业战略层面。然而，高速成长也掩盖了一些问题，比如供应链管理、质量控制的问题。于此同时，雀巢、达能和阿拉福兹等国外奶业巨头进入中国市场，国内奶企的上升的空间已经遭到挤压，再加上原材料和人工成本的上涨以及政府监管政策等因素，所以精细化管理提上日程。

而精细化管理实施的过程也就是信息化的过程。”胡钧表示，“经过多年的积累，蒙牛在管理上已开始迈入精细化、集中化阶段，但是蒙牛当前的信息化水平已经无法满足未来业务的发展。”他认为，所谓集中化并不是把原来分散在各事业部的系统、人员简单地堆叠，而一定是对原来整体架构进行优化，首先要集中，然后要扁平化，结构要优化，这时候就要求 CIO更关注核心业务系统的建设。

因此所以基于满足集团的业务标杆对标，蒙牛制定了一个3年的信息化规划，其中最重头工作便是在核心业务系统全面引进国际上先进的产品和方案以替换原有的用友、金蝶以及双汇等相关系统。对此，胡钧的解释是，“原有的IT应用系统在业务协同方面无法满足公司当前的管理需求，而且我们在业务对标的短板必须短时间在解决，因此我们对国外IT系统的成熟度和实践经验很看重”。