AMT咨询：流程助力战略变革落地

如何开展流程导向的战略变革

1. 基于战略评估流程架构是否需要调整。

战略规划完成后，首先要对流程架构进行评估与分析，识别是否要对公司流程总架构进行调整。架构调整需求通常包含以下几种情况：

(1)流程架构设计导向是否要根据战略进行调整，架构设计通常有两种导向：

· 职能导向：职能导向更多地从内部识别来看，比如产品生命周期管理、客户生命周期管理、供应链管理等;通常卓越运营导向/低成本导向的企业适合采取职能导向，以及企业在流程管理导向初级阶段也比较适合。这类架构对直线职能型冲击很小。

· 客户导向：客户导向则完全站在客户视角来设计，比如LTC(从线索到回款)，即反映到了了解到客户需求，到客户满意(以回款为标志)端到端的过程。站在供应商角度设计的PTP(从采购需求到付款)流程。客户导向的企业适合客户亲密/品牌战略的企业，且企业流程管理具备一定的成熟度。

(2)战略导向的核心流程是否在L1流程里得到体现?通常企业会将战略重要度高的流程单列为L1流程，一方面提升其重视度，另一方面引导将其做深、做细、做强。比如海尔在做流程再造时，将研发、人力资源开发、客户管理、预算管理、设备管理、质量管理作为公司核心的L1流程，充分体现了企业的战略及行业特点;华为为了能够提升渠道分销能力，将MPR(管理合作伙伴关系)作为公司核心的L1流程之一。

(3)战略对业务模式提出了调整需求，这会直接体现在L1流程的划分上。产品经营模式会突出产品生命周期管理L1流程，而产品研发模式则突出产品研发L1流程，其中产品规划、产品上市、产品上市后管理会体现在营销模块。

2. 识别企业核心业务流程。

首先从财务目标关联度、客户价值关联度两方面评估公司L1端到端业务流程的重要度，从中识别出企业核心L1业务流程，见表1。

注：财务目标关联度重点关注：1.成本占比大的流程;2.成长上升快速的流程;3.收入与价值增长关联度高的流程。

然后运用同样的方法，识别每一个核心L1业务流程中的核心L3/L4流程(也叫操作级流程)。实际操作的过程中，要注意控制关键流程的数量，符合二八原则。

3. 确定核心流程的战略导向。

根据公司的战略(竞争战略、业务战略、职能战略)来确定相关核心业务流程策略导向及绩效目标要求，从而把策略与目标分解到核心流程上，见表2。

4. 完成流程变革项目规划。

流程基于策略的调整及流程绩效水平的改善需要通过调整流程设计来实现，对于难度大、复杂度高、工作量大、涉及部门多、需要一定资源投入的，还需要成立流程变革项目组，以变革项目的方式来进行，为此需要将核心流程设计调整需求规划为一系列的变革项目，见表3。

5. 完成管理配套变革规划。

根据战略规划、流程架构调整方案及流程变革规划来确定组织职责、管控模式、文化、绩效考核、IT系统等方面的变革需求。这个过程中要以流程为主线做好各领域变革方案的集成与统一，确定端到端流程运作顺畅性及战略导向的一致性。通常采取战略转型路线图的方式来展开，将变革转型要求从组织、绩效、流程、IT等不同维度分解战略期间不同年份的变革子项目，实现“整体规划、分步实施”的变革管理要求。

6. 基于流程识别对人与能力的需求。

流程不是管理的全部，再好的流程设计也离不开胜任人员来执行，要确保流程操作人员能力满足流程的要求。很多时候，不同企业的流程设计相差不大，但流程实际绩效表现却相去甚远。为什么?关键节点人员能力差异导致。举例来说，同样的新产品立项审批流程，其关键节点：立项任务书开发、可行性分析、立项评审，这些节点不同公司几乎都一样，但由于不同企业在这些关键节点上配备人员的能力不同，导致新产品立项水平产生巨大的差异。

然而多数企业在识别战略导向人员及能力需求时，没有建立流程视角的思考模式，从而导致企业出现人员配备及能力提升计划与流程变革需求脱节的情况。为此企业需要调整思路，结合流程变革需求，围绕核心业务流程的流程关键控制点来展开人员及能力差距分析，然后有针对性地制订人员调整及能力提升计划。

基于流程的战略变革的核心是提升企业系统规划与变革能力，提升企业跨部门协同变革能力，提升企业流程变革实施能力，提升企业战略执行精细化能力。基于流程的战略规划有助于企业提升战略执行力，帮助企业完成从战略到执行的转变。

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