中小企业成功实施流程管理

流程管理作为一种全新的管理理念，已经被越来越多的企业所认识，并开始逐步的应用，然而很多企业认为流程管理只有能借助强大的财力、人力，系统地实施，中小企业则没有实力实施。但情况并不是这样，一些中小企业也成功地实施了流程管理。

小企业的变革

D公司是一家中方控股的中德合资的小型制造企业，公司成立于1994年，注册资本320万马克。D公司以铁路、城市轨道交通车载电子电器通信设备为主要产品，包括：机车测速测距传感器、多功能机车指示仪表、机车运行监控及记录设备、检测设备等，产品以其优异的性能占据国内同类产品的半壁江山。D公司根据产品特点，采取按订单生产的生产方式，采购通用器件，根据自行研发、设计的图纸加工。全厂在职员工32人，其中大学本科以上学历占70%。2002年产值2800万，2003年由于市场原因产值下降至2300万。D公司为迎接更加激烈的市场竞争，决定引进德国的DEUTA系列所有产品，并希望届时公司产品的竞争力能有一个大跨度的跃进。

同时，竞争、变化和顾客的压力也迫使企业必须要在管理上进行改革，实施流程管理就是一个选择。D公司在实施流程管理前主要存在问题如下：

*部门经理各有分工和目标，员工只对直接上司负责;

*跨部门流程效率低下，存在大量不必要的人工;

*绩效考核难以奏效，难以准确监控工作进程;

*员工工作负荷不均衡，工作中存在等待;

*成长空间狭窄，员工能力难以充分发挥。

关于企业管理中存在的问题，在管理层中有50%的人认为主要问题在于难以及时准确地监控工作进展，而员工有84.6%的人认为问题主要在于不平衡的工作导致的等待。并且分别有16.7%的管理者和15.4%的员工认为企业存在不必要的人工，而这些都是流程管理所要解决的问题。应该说，D公司实施流程管理前全体员工充分认识到了实施的重要性，66.7%的管理者和76.9%的员工都认为企业要适应环境的变化而进行调整。

D公司正是在这样一个背景下引入流程管理的管理理念，确立流程管理的企业文化，来解决企业存在的问题。实施流程管理要求改变职能部门的工作方式，并按流程重组企业内的部门，对组织结构进行变革，建立适应流程管理的绩效考核制度，并将变革固定成制度。

变革内容：流程管理

D公司实施流程管理采取了整体有计划的逐步推进，公司主要在战略目标、流程、信息化建设、组织结构与绩效考核上做了适当的调整。

1.确立流程管理目标

D公司根据企业自身存在的问题，确立了流程管理的目标：

*打破职能部门壁垒，实施按流程负责的管理模式;

*建立以流程驱动的业务模式;

*建立基于流程绩效管理体系;

*实施全流程一体化的质量管理

*建立电子化、信息化管理体系。

D公司在确定流程管理的目标时与员工进行了充分的沟通，83.3%的管理层人员与84.6%的员工都认为自己对企业的变革有过积极的建议。而关于企业如何实施变革，50%的管理人员与61.6%的员工都认为多次规划、多步到位的实施方案应该是最适合企业的。