企业推动流程有序执行的关键因素

流程管理最重要的就是开展流程的执行和持续改进，形成良性循环，螺旋上升，否则再好的结果也会烂掉，再好的体系也会崩溃。

一、流程标准是流程执行的必要因素

好的流程定义了每一个职能和岗位在每一个流程中要做的事情和要达到的标准，归纳所有流程对于某一个岗位的要求和标准，就形成了这个岗位的具体职责。

标准是伴随着流程必不可少的模板，没有了标准，流程的可执行力将会很差。比如同一岗位的人对于特定的一个流程阶段的理解是不同的，如果没有标准，那他们完成该流程阶段后会得不到的结果。

标准实际上就是工作和管理经验的积累，是一个公司的技术、管理、文化在人员流动情况下得以维持和发展的基础。

标准包括了几类：操作类（如操作说明书）、评估类（如供应商能力评估、项目可行性评估）、检查类（需求评审检查表）、记录类（如报告、表单）、计划类（如项目计划）、制度和规定类（如公司的规章制度）。

流程规定了做什么，而标准规定了怎么做，两者缺一不可。执行力从某种意义来说是执行流程的能力，没有流程和标准的执行力是不可靠的。

二、流程执行必须结合相关绩效指标

流程管理是按照业务流程标准，在职能管理体系授权下的一种横向的例行管理，处于业务流程上的各个岗位的责任人，无论职位高低，都要行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，确保流程运作的优质、高效。

目前的企业单位一般都以部门来划分行政职能，这样便于以部门进行管理，不过也形成了部门墙，给跨部门的流程执行造成了困难。

因此，要进行流程优化管理，必须先从流程执行开始，流程的执行力应当从组织、制度、绩效、奖惩、督促办法、工作方法等方面全盘考虑，尤其必须建立考核体系。建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

三、流程执行三条原则

流程执行的三条原则如下：

流程已经规定的严格按照流程来执行；

发现流程不合理的先执行再提出修改建议；

流程没有规定的根据有利于公司和产品形象、有利于流程目的的原则来处理。

在流程的执行过程中可能会发现流程有不合理不完善的地方，处理方法是：先按照流程执行，同时提出流程优化建议，得到批准并且正式发文后才能按照新的流程执行。

要注意的是，遇到不合理的流程和规定时，切勿擅自更改流程和标准，以免造成流程和标准可轻易修改的印象，使流程和标准失去权威性，以后的执行就可能会打折扣，并且不管何时正式发文，当次发现流程不合理的业务还是按照原流程执行。

流程不是万能的，可能会发生流程没有规定的情况，遇到这种例外情况，该流程的负责人可请示上级领导按照特例处理，再形成处理该特例情况的流程。

四、部门负责人在流程中的职责

在流程建设过程中，部门负责人的职责包括：对公司中的某一流程负责，定义好流程，安排好岗位和职责，培训能够运行流程的员工，维护流程的正常运行，进行流程审计和监控，进一步优化流程，处理例外情况，把例外情况例行化。

流程运行起来后，部门负责人要对流程的运行情况进行审计和监控，审计是指在流程的关键点或者里程牌设置监控点，对时间、成本、质量、服务等要素进行长期记录和分析，以监控流程的运行情况，方便发现问题和解决问题，对流程的审计和监控情况要向高层汇报。对于审计和监控中发现的问题要及时进行优化，优化流程往往可以从审计点、模板、串行转并行、减少无效环节等方面进行。

流程的管理和有序执行是一项长期的持续性工作。这就需要建立不断进行管理和自我改进的机制，从而实现持续的评估、改进和提升。