以流程为中心的现代组织中管理人员如何转换角色

传统管理的职责是计划、组织、人事和控制，那么在以流程为中心的组织中管理人员又是什么角色呢？谈到企业管理的性质，就应认真考虑两个带有根本性的问题：其一是“经理们到底应该管些什么”；其二是“为什么要由经理们来管理企业”。这两个问题的答案也正在不断地变化。

让我们先来研究“为什么”的问题。一般说来，经理们要完成的是工人们自己无法去做的工作。按照传统的观点，既然工人们被认为头脑简单、不甚可靠而且受教育程度有限，那就必须对管理工作赋予重要的作用。要是工人们缺乏足够的智力，只能完成一些常规工作的话，假如不加以管理，他们就不会好好地工作，在这种情况下，经理、监工和工头就成了工人好好工作的关键因素。

不管对工人们的这些说法是否正确，企业就是在这些说法的基础上组织起来的，于是这些说法就成了自然会实现的预言。如果你把工人看作是头脑简单、不负责任的话，那么久而久之他们就会表现得不负责任起来。然而这些说法与以流程为中心的企业原则是完全背道而驰的。若认为工人头脑简单，就不可避免地会出现如下现象：不管他们所做的工作是多么无足轻重，都必须置于管理人员的严密监督之下。结果是流程不得不由无数细微的工作拼凑而成，弄得十分复杂，而且还要负担一个庞大的管理人员构成的上层建筑。这样复杂的流程当然是代价昂贵、运作不灵和容易出错的。

今天，我们想从另外一个方面来分析这个问题。我们的流程必须是高效能的，必须是简单的、精干的、代价不高的和十分灵活的。这样的流程必须建立在范围很广、十分重要的工作分工之上，这也意味着在新的企业里不会有老企业中常见的那种游手好闲者得以存身的土壤。我们的工人必须能完成以流程为中心的各项工作，必须要在工作中表现出善于理解、完全自立、认真负责并能自行作出决定的精神。这样的工人根本不需要监督，于是传统意义上的经理就失去了存在的必要。

经理管理的对象也正在发生变化。假如你向一个传统企业的经理提出这样的问题：他或她实际上在管些什么？回答也许是一个部门的名字，那就是正在完成某项具体活动的一群人。经理要对该部门的工作负责，确保该部门工作准确地被完成。他或她会得到完成该部门工作所需的各种资源，负责合理使用这些资源，处理该部门人员的个人和工作上的需求。他们既是控制者，又是监督员，也是保姆，这就是做好传统经理工作的关键所在。部门便是其工作的基本领域，是实施管理的基本单位。至于其他的一切管理职能，那就属于其上司的职权范围了。
这种模式在今天顾客与流程的时代已经显得摇摇欲坠了。既然现在公司的设置和重心必须放在为顾客服务上，那么只有能为顾客创造和传递价值的机制才能成为企业的最基本单位，才是经理应该关心的重点。这些机制便是企业的业务流程。部门经理必须发挥新的作用，发挥流程主持人的作用，这就是不能只对完成部门任务负责，而是要成功地实现首尾圆满衔接的一整套流程的顺利运转。

“流程主持人”（process owner PO）一词有它的一番来历，并在一定程度上已被大家所接受，这就是我们使用它的理由。不过使用该词也有两大缺点。其一，有些人将它与临时项目经理等同起来，认为他的短期责任就是处理和解决完成流程中的问题。我们对流程主持人所下定义当然也包括上述责任，但其真正的责任远非只是这些。我们认为流程主持人的作用是关键性和永久性的。其二，称某人为某个流程的“主持人”似乎给人这样一种印象，仿佛他已不再有其他方面的责任。其实按我们的看法，流程上的所有工作人员都必须拥有某种程度的所有权，都必须共同承担圆满完成最终任务的责任。而我们所说的流程主持人恰恰就是承担起这一责任的最佳人选。这就是哈里•杜鲁门所说的“责任到此为止”。大概是因为这两个原因，有些公司就用起了其他的名字，诸如“流程领导人”、“流程经理”，有的甚至叫“流程受难者”。查尔斯•；杜纳根是壳牌化学公司的副总经理，也是处理客户订货及询价流程的主持人，他介绍说：“自己的时间都用在考虑工作和流程上了。我的任务就是将各种要做的工作连成一体，接着再对整个流程进行检查，以确保各道工序的完美结合。”

确切地说，这意味着什么呢？既然流程上的工作人员是那么聪明，那还有什么事情是他们自己不能干的呢？对此问题的回答，将随着时间的变化而有所变化，因为流程上工作人员的能力也是随着时间的推移而不断有所提高的。在公司向以流程为中心过渡的初期，流程上的工作人员还不得不面对旧时期所带过来的一些限制。随着他们的技术和态度的不断发展，流程主持人的责任便会减弱；实际上，当工作人员能较好地适应流程环境后，他们自己便能承担起不少流程主持人的作用。然而，关于流程主持人的责任，我们大致上可以将其分为三个方面：设计、指导和提倡。

假如公司要召集一部分人组成一个团队，来完成某个产品开发流程的话，那么这个小组也许就由几个工程师，一个营销专家，一个有生产方面专门知识的人，一些财务人员以及其他一些类似的人员所组成。他们已准备好立刻开始工作，他们每个人在自己的领域里都有足够的技能。可是他们如何完成这一流程呢？如何才能将一个产品开发出来呢？虽然他们必须独立自主并被赋予独立进行工作的权利，不受笨拙的官僚主义的干扰，可是总得有人来告诉他们如何开发产品，必须遵循哪些步骤以及工作的先后顺序。放权不等于是无政府状态；每个流程都不能像《圣经》上所说的那样“自行其是”。期望一个流程团队在工作时自行拼凑出一个流程来，这是不合情理的。这就需要由流程主持人向团队成员提供有关流程的知识，让他们能顺利地在流程上工作。流程主持人不但“拥有”流程的执行权利，而且还“拥有”流程的设计权利，还要与所有在此流程上工作的团队配合工作。于是，流程主持人的责任就是：搞好流程的设计和准备有关的文字说明；训练好流程执行人员，使他们熟悉流程的结构和操作。

在对流程执行人员发出指令之前，流程主持人必须先搞出设计来。流程主持人的首要职责便是搞好设计，并按此设计在流程上组织操作。流程主持人必须找出最好的办法来解决供货及产品开发问题，处理客户的投诉，并要用实践来证明这的确是解决问题的最好办法。

虽然在传统企业里也存在着流程，但很少有人对此进行有意识的设计。这些流程往往是由多年来根据情况的变化所作出的各种临时性决定所构成的，因此执行起来往往不十分顺当。企业转向以流程为中心的一个主要考虑就是通过制定事先经过周密考虑并有文字说明的设计来使流程更好地实现自己的意图。既然流程设计不是一个人的活动，那么该责任只能落到流程主持人的肩上。

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