加强企业流程管理的四大方面

对于很多企业来说，如果希望管理水平能有进一步的提升，首先需要用流程管理来整合各种现有的管理体系。只有先“理清楚”,然后才是如何“管起来”和如何进行“持续优化”的问题。而所谓“理清楚”,一定是要梳理出一套承载了所有管理体系要求的端到端的整合的“业务流程”.只有这样的“业务流程”才能确保企业的员工能非常清晰和全面地知道应该如何做事，才能为实现业务流程管理的后两个环节，即所谓的“管起来”和“持续优化”打下坚实的基础。

1） 指定一个统一的流程管理机构

既然我们的目标是用流程来整合管理体系，从而克服“管理体系孤岛”的问题。那么，一个站在企业全局角度进行流程管理的机构就显得不可或缺了。不过，企业未必一定要单独设立一个流程管理机构，关键是要将流程管理的职责和权力落实到一个部门中去。当然，被赋予此职责的部门自然也就成为企业管理体系整合的中枢部门了。需要特别指出的是，流程管理职能部门并不是要负责设计具体的流程，而是负责实现管理体系的整合及规范化。其主要职责包括：建立统一的流程描述规范;设计统一的流程管理架构;进行流程和制度的统一发布;对流程变更进行统一管理并对流程执行情况进行统一的监控等。比如，当供应链改进项目组试图改变发货流程时，就应向流程管理部门申请更改流程，而不是直接要求发货部门修改流程。而流程管理部门收到更改需求后，可能会发现此流程已经是ISO9001和内控管理两大体系的受控流程。因此，流程管理部门需要召集此流程所牵涉到的所有相关管理人员进行协商，以避免产生“管理体系孤岛”的问题。各方对新流程达成共识后，由流程管理部门统一向相关人员发布新的流程，并对流程执行情况进行监管。

那么，什么样的部门适合承担这个职责呢?从实践经验来看，企管部、IT部和内控部成为流程管理职能部门的情况比较常见，主要原因是这三个部门本身就是具有全局管理视野的组织。企管部一般来说就是专门负责制定和管理企业各种规章制度和考核体系的部门，只不过原来没有明确地赋予他们进行体系整合的职责和手段。而随着企业大量实施信息化管理系统，IT系统同企业管理体系的融合不断地深入，IT部门越来越多的融入企业战略目标和战术计划实现的过程。很多企业认识到了这一点，并将IT部门重新定位为“流程及信息管理部”从而赋予其流程管理的职责。康佳、海而、华为等企业就是这样做的。为了实现全面风险管理而建立起来的内控部门，由于其本身的职责就有对各种管理体系进行风险管控的要求，因此也常常被赋予流程管理的职责，比如中石油的内控部门就承担了这样的职责。为了进一步明确和强化流程管理职能及其在企业管理体系内的中枢地位，相关部门的负责人被授于类似“首席流程官 (CPO)”、“首席流程及信息官 (CPIO)”或“首席流程及风险控制官(CPRO)”的头衔已经成为一种趋势。

2） 规定一套统一的流程描述规范

不同的人在描述同一个流程时，或者同一批人在不同的时间点描述同一个流程时，由于没有一套强制统一的描述语言，就会出现流程描述的差异。比如，同样对于“供应商询价”这个流程节点，有的时候可以描述成“向供应商询问材料价格”,有的时候可以描述成“向供应商询价”,而完成此事的岗位又可以描述成“采购助理” 或“采购业务助理”.之后，当不同的人来读这两个流程时就会产生不同的理解。有的人可能会认为“采购助理”和“采购业务助理”是同一个岗位，有的人可能会认为这是两个不同的岗位。如果IT人员基于此流程开发系统，就会出现是设定两个不同的角色并配以两套不同的权限，还是同一个角色并匹配一套权限的差异。另外，由于没有强制的规范性描述，各部门间讨论同一个流程时，往往会发生“各说各话”的现象，都认为对方懂了，但其实大家说的是两回事。因此，流程管理职能部门的首要工作就是要制定一套本企业统一的流程描述规范和语言，并强制和监督大家执行。海尔流程及信息部开展流程梳理时，首先就统一了流程描述的规范。他们形象地称之为从“各说各话”变成都说“普通话”,仅此一项就大大提升了内部沟通的效率和质量。新奥燃气是由IT部门负责流程管理，他们去年开始就尝试制定统一的流程描述规范。新奥燃气从岗位名称的标准化入手，并取得了不错的效果。

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