畅享视频：流程推进企业转型升级

本期嘉宾：王翔 上海东兰信息技术有限公司 高级顾问

在王翔20余年的职业生涯中，任职过多间国际知名企业（IBM、Dell、Oracle、Fujitsu）的技术、服务、销售、ERP等部门，积累了丰富的组织绩效管理的经验和多年的MIS、MRPII和REP大型项目设计与实施经验，曾对钢铁冶金、通信、电子、五金、制衣、制鞋、针织、家具、房地产、燃气、建筑、玻璃、自动化设备、家电、饲料等行业的企业提供流程绩效改进与管理的顾问咨询服务。

王翔为全球最大的气动工具厂商德国BeA公司的中国区销售体系实施流程绩效优化，使其中国区用三个季度的时间完成07财政年度全年销售计划；为广州益德电热制品有限公司实施流程绩效优化，使其产品的不良品率下降了60% 。王翔还为美国奥的斯OTIS电梯公司旗下西子奥的斯电梯公司流程绩效优化项目提供顾问咨询服务、为香港华润集团无锡燃气公司的全公司流程优化提供顾问服务、为香港易达科技公司实施组织优化与绩效提升咨询与培训。为广东移动肇庆公司、广东移动江门公司、广东移动珠海公司实施流程梳理优化咨询与CPP国际流程分析师认证培训。

主持人：刘沙 kaiyun体育官方人口 编辑

文字实录：

主持人：畅享对话，倡导专业，畅所欲言，各位会员大家好，欢迎收看本期的畅享对话，我们今天的主题是“流程推进企业转型升级”，那么非常有幸请到王翔是上海东兰信息技术有限公司的高级顾问王翔先生，那么王先生给大家打一个招呼吧。

王翔：各位早上好。

主持人：一些网友可能对东兰公司不是十分熟悉，那请王先生先给我们介绍一下上海东兰的情况。

王翔：上海东兰公司是1999年成立的一家公司，那时候就着重做工作流，经过这么多年的发展，我们公司已经承揽了80%全球500强的客户，主要客户群落分布在各种行业，包括金融行业，包括制造业，包括其他很多的行业，我们主要的客户对我们的产品反应非常好。我们的产品能够补足他们的ERP系统，包括他们的OA系统的一些流程的部分。我们的工作流的软件可以提升他们流程的效率，所以我们的发展也是很良性的。

主持人：回到我们现在的主题“流程推进企业转型升级”，近两年，很多中国企业都会提到非常热的的一个词“转型升级”，那王先生，您是怎么看待这个流程和转型升级之间的关系？

王翔：我是作为一个流程的从业人员角度考虑，我认为流程转型升级有几个问题，一直以来大家谈到我们企业管理的转型升级，第一个概念就是我们做什么的转变，就是现在不适应，那个市场不好了，或者是那个产品不畅销了，我们要换一个产品做，是做什么的转变。我们认为这个做什么的转变不是属于转型的核心利益，转型的核心利益是“你是什么”的转变，你这个企业要变另外一个生物体，这是第一个层次。

第二个层次就是真正实现了“是什么的”转变的时候，就是得实现一个叫做能够转型，这个转型是说你能转去，还能转回来，像我们说的所谓的变形虫一样的，你能转到新的领域，但是那个环境变了，你又能转到另外一个领域。我打一个比方，就相当于变形金刚，他可以转成车，也可以转成飞机，也可转成人，他的适应面就特别的广。

其实我们说转型，它有三个层次，第一个层次就是我要从“做什么”变成“是什么”的转变，原来是“做什么”的转变，现在是“是什么”的转变，第二个层次就是说，你如果转变，不是说转变一次，你可以转过去、再转回来，还可以游刃有余地适应市场的变化，可以任意的转。我们说第一个层次做流程管理的时候，我们会说各个部门之间要联动，那么你真的要实现转型的话，这个企业变成“是什么”的转变的话，实际上，联动以上还有一个层次，是灵动，就是你的企业会灵活的变动。这是我对转型升级的理解。

主持人：那您觉得这个流程管理和我们企业转型之间是一个什么样的关系呢？

王翔：还是拿变形金刚做比方，虽然我是做流程管理的，但是我的出身是做系统的，我是做自动化、做信息系统的，大家知道系统论的基础是控制论和信息论，正好这两部分是我之前的知识体系所在，系统论就特别强调一点，就是说企业要强调提升他效果的话，要强调几个方面：一个方面是结构，一个方面就是元素。但是我们认为，企业更重要的软结构的东西常常被忽视，我们认为软结构的东西就是流程，流程是软结构最核心的东西，那么真正的要实现一个企业的转型，从联动到灵动，初级的时候联动是两个组织，两个部门之间要协调，这是联动，真正灵动的时候，这个企业的转型是靠它流程的变通来实现，而不是靠组织架构硬性的结构来转变实现的。

所以我觉得，流程在企业的转型升级中扮演的角色是非常非常至关重要的，打一个形象的比方就是，相当于流程是一个可以柔性变换的关节，你企业的关节很灵活，很强壮，就很容易转型。

主持人：那你觉得在企业中，什么样的流程算是一个好的流程，有没有一个案例给我们介绍一下。

王翔：从系统论的角度讲，一个企业它是一个系统的构造，我们不说某一个流程是好的，也不能说某一个流程看起来是达标。我们在企业里面看一个流程，我们是看企业整体的流程，我们企业某几个重要的企业级的流程是非常重要的，这个企业级流程之间的关系也是很重要的，这个流程好不好，有一个标准，就是他能不能支持战略，包括这些流程间的配合好不好。看具体的一个流程好不好，那完全在于他能不能支持战略，如果支持不了战略，那我们认为他不完美，但是，是不是说不支持战略的这个流程一定要去改变呢？也不是的，我们会说，我们只会去改进和管理，强化管理那些和战略强相关的流程，我们永远只是改变当前环境下我们的战略强相关的流程，这就是一个迭代过程，这是我们AMT也倡导的，就是流程改进和管理，而不是流程的一次性的重组。

主持人：那有没有一个具体的案例，比较知名的企业流程管理做的比较出色的？

王翔：当然，全球500强的企业它们的流程是做的比较好的，其实我接触到的一家公司就是卡夫，卡夫这个企业我去过，帮他们梳理过一个重要的流程。他们的流程基本上是固化在他们的IT系统里面，包括ERP等等系统里面，但是还有很多的他们要改革，他们要转型，他们面临中国本土市场的一些变动，包括代理商市场的变动，包括区域市场、西部市场的变动，他们会产生一些新的流程，包括以前流程的转变。他们需要有一个灵活转变的软件，同时有一个灵活转变的流程方法论，去支持他们的流程软件，我曾经和他们接触过的流程，就是他们的分销商管理的流程。

当初做那个流程，我们是一个讨论会的形式，做的当初我去的时候，我是以东兰软件的供应商的身份去的，在他们面前感觉我们是乙方，我们要提供服务。所以他们会来考核我，他现场拿了一个流程过来，他说：你看看我们这个流程会不会有什么问题？我说：我需要你给我一个免死牌，因为你是我的客户，我来拜访你的，如果直接挑战你的话，我怕你挂不住。他说：我给你免死牌。我说：谁设计的？他说：我设计的。我说：我直接给你说你顶得住吗？他说：顶得住。然后我就给他讲，一共有六处问题，就是明显的不合理的东西。我告诉他，如果说你采用这种支持这种灵动的管理软件做这个流程，这个流程可以跟着你们走，跟着你们改，这跟你们ERP或者是传统的OA系统，就是用职能方式来编成实现的流程管理软件是截然不同的。

主持人：您觉得企业在改进或者是优化这个流程管理的时候，如果要重新设计这个流程，你有什么好的建议或者是方法吗？

王翔：我们有一套比较成熟的方法，就是叫398的一套方法，398的方法是我刚才描述过的，是基于系统论的。刚才我一直描述，系统有两个要素：一个就是结构，一个就是元素，我们说系统他分硬结构和软结构，我们认为企业的硬结构是纵向汇报关系的，或者是我们称之为指令关系，就是这一条垂直的，我们叫硬结构，就是组织结构。

那么流程就是属于软结构的东西，当然组织的软结构不单只是流程，但是流程是最重要的软结构，为什么这么说呢？因为软结构的定义就是细节关联和信息关联，流程就是承担很重要的责任，我们说我们把企业的系统分成硬结构，就是组织结构，第二个层次是软结构，流程，第三个结构就是元素，就是岗位和人，共三个层次。那么这三个层次，我们流程管理的目的不在于说把流程做起来多么的好看，多么的像林黛玉，我们的流程的目的是是为了支持绩效，我们这三个层次，我们都要提升绩效，提升绩效的第一个目的就是要订立绩效目标，我们就是说绩效的三个层次就是组织层、流程层和岗位层。

那么绩效的三个阶段，第一就是订立目标，第二个我们会说如果这个目标对于各个层次讲，他不能实现目标过高，我们需要再设计，所以第二个要素是再设计，第三个要素才是管理。所以三乘三就有九个点，这九个点就是组织目标、组织设计、组织管理、流程目标、流程设计、流程管理、岗位目标、岗位设计、岗位管理，我们认为这是企业绩效的关键点，我们叫绩效九变量，这九个变量我们需要提升他。

但是我们做系统论的，我们一定会推荐一种方法，就是系统的套路，把这九个变量都改变了，所以我们会有八个步骤，我们的解释就是整个体系我们叫398。

主持人：那我们有这一套体系，我们有什么方法推进这一套系统落地呢？

王翔：面向这样的体系，我们会有一个叫流程改进与管理，就是EPI和BPM的项目管理体系，这个项目管理体系就是按照八个步骤做的。这八个步骤里面，我们有四套图，就可以把这八个步骤完成，然后这四套图作为流程管理软件输入的纲领性的文件，然后把它落实到流程以后，就可以推送流程，就可以做流程的管理和流程的实施了。

主持人：那很多企业比如说我们是处在一个阶段，我们这一套流程适合我们战略的发展，企业就继续扩大，但是达到一个新的高的层次以后，可能觉得现有的流程已经不适应我们的战略了，他是不是还需要再重新的调整，再优化？它是有一个循环往复的过程吗？

王翔：是的，我们会说398的体系，最后八步骤回来以后，又回到一步骤。我们说，在一段的时间，我们建议组织中一个成熟的流程性组织，他必须有一个流程管理委员会。流程管理委员会就相当于一个司法机构，他是专门审批流程的，管理委员会下面会有一些流程改进小组，那这些改进小组就会实时的探测管理过程，看这个流程的缺失点，然后就提交给流程管理委员会。流程管理委员会看到这些点上面的流程的问题以后，并不立刻去做点上面的改进，就是说，他们拒绝“头疼医头，脚疼医脚”，他们会在一个战略的宏观上看，这个流程是不是战略强相关的。如果此时此刻的战略强相关的流程出了问题，那我再改他，如果不是的话，我们就由着他。

就是说人体和企业体是不一样的，人体进化了几十亿年，所以他相对来讲是一个完美的，但是组织企业体永远不是完美的，你想让他完美，他一定是叫做部分的完美、整体的不完美，我们叫“部分的最优，反而是整体的次优”，我们不建议这样，我们只是改当前战略相关的流程缺失点，而不是完美地改每一个流程。这个方案算法就是相当于数学的迭代算法，他总是在循环，在循环的过程中，让这个流程和战略更契合，让组织发展得更快。

主持人：那刚才也听您介绍，全球500强中80%的企业都会是我们东兰公司的客户，我想问一下为什么出现这种情况，本土的企业，相比这个外资企业，对流程管理的接受程度不会那么高吗？

王翔：有两点需要明晰一下，第一个就是我们采用这一套理论，就是398这一套体系，全球讲，确确实实是500强80%的用户在用，第二个概念就是东兰公司在中国的客户里面，80%是500强客户，这很有意思。就您刚才的问题，我们是一个百分之百的本土公司，而且是从1999年成立的一家本土公司，成立的第一天就抓准了工作流软件，然后经过这么多年的延伸，我们把自己定义为BPM软件，为什么我们的主要的客户是500强企业呢？这个有几个方面的解释。

第一个就是在国际的流程咨询界，他们有一个法则就是产值一个亿到十个亿美金的企业是最需要流程改进和管理这个咨询工作的；那么十个亿往上走的时候，他更需要咨询以后成果的落地，就是特别需要流程管理软件。所以基于这两点，我个人认为，我们在中国的500强企业就比较的有认同感，就是比较的找得到共同语言。

而普通其他的企业，民营企业也好，他的发展规模和他的发展模式还是比较粗放的，还没有落实精确到软结构的优化和提升上面来，这也是我们的使命，就是我们东兰，除了要做好进一步服务好全球500强企业，我们还要拿我们积累的经验，和全球500强合作，从他们那得来的一些经验、一些流程的成果，来服务于本土企业，让本土企业尽快的成为真正的全球500强。

主持人：我们知道在国际上也有很多专门来提供流程管理这方面软件和产品的，比如说像IBM、SAG，那您觉得我们东兰公司跟他们相比，我们竞争上有哪些优势和特色呢？

王翔：我们最大的特色，有一个很奇怪的现象，我们特别适合国际企业在中国落地这个特点的市场，这个特点很有意思，像其他的企业，据我所知，像IBM这样的公司，他们有若干套的流程管理软件，他们的流程管理软件从各个方向，有一个版本好像是从原来叫cooperation这种软件发展起来的，还有一种软件是document，是做文档管理软件发展起来的，还有就是做中间件middleware，信息队列发展起来的，他们这些软件，功能好像基于IT系统再往上延伸，延伸到业务系统的。而我们是一个天生的，原生态的业务系统的解决方案，所以有所区别。

在我们这个客户群落里面，我们很少遇到像IBM，像现在甲骨文也有这样的软件，很少遇到他们，那是因为我们的价格差异很大，他们号称是企业级的可靠的应用，而我们不提倡这一点，我们主打是说我们部署很快，我们很亲民，我们既有国际的500强的规则，又有他们在中国的个性化的一些特殊的特性在里面，所以我觉得我们，对客户来讲，我们就是和大的企业，包括IBM，包括甲骨文是共存共生的，是共同支持我们客户的。

主持人：那您对流程管理，在2012年的应用趋势有什么样的看法呢？

王翔：我觉得最近这个云计算很火，包括各大政府都把这个云计算作为他核心的重要的部署和重要的投资，现在很多政府不去投资房地产了，开始支持云计算中心。我昨天在电视上看到，各地都在大兴云计算中心，网站上也曝光，偏远的政府、各个政府都在大兴云计算的东西。很多时候你会在网上看到，云计算中心就建在一片荒地上。

那么云计算中心，我认为这个势头发展是蛮可观的，因为有了云计算以后，我们实体的基于组织的那种硬结构就越来越弱化，因为人们可以通过无线互联网的方式办公，他依赖的基础架构就是云计算的基础架构，他上面跑的应用是什么呢？就是体现灵动的、体现了联动的流程管理软件，我们觉得我们看到云计算这种风向和我们这种灵动的概念，和这种跨境跨域的概念可以完美结合的时候，我们觉得很激动。

主持人：就像您刚才说的云计算，还有一个应用近两年比较热，就是移动商务，您觉得移动商务在企业中的应用对我们这个流程管理的应用有什么影响吗？

王翔：这个意义特别大的，包括我们制造业，我们的一些用户在制造业，他有一些设备，有一些现场是不适合放电脑和终端设备的，在管理上就会遇到问题，那么说移动互联网，包括云计算的技术出现了以后，企业会更早的部署他的服务设备，就全部委托云，用这个公有云、或者是私有云，外包出去，他们的现场人员通过手持设备就可以办公，极大限度的抹平了现场和办公室的应用差别，同时让我们的流程管理软件，包括这种理念延伸到了更终端的地方，这也是流程管理软件的意义所在，他可以极大限度的延伸，包括有一些企业他是做现场的，他会做工程，他会在野外做现场，这种对他们的支持就是特别特别的大。

主持人：那非常高兴今天王翔先生来到我们畅享对话，给大家分享了这些东兰公司对流程管理的理念和一些好的方法，那么我们本期的畅享对话就到这里了，非常感谢王翔先生的光临，再见。