天音是怎样实现“四化”的

——深圳市天音通信发展有限公司信息管理部总监韩成果

随着公司规模的不断扩大，天音通信在承受市场需求快速变化，销售运营模式多样化压力的同时，还要思考这么一个问题——怎么提高企业的运作效率。同时，天音通信希望整合集团统一门户，为员工提供整合信息通道;建立信息办公协作平台，提高日常协作效率;建立业务流程电子化平台，发现并电子化核心的业务流程。在BPM的实施过程中，天音通信也树立了这样一个目标——复杂化的事情简单化，简单化的事情标准化，标准化的事情流程化，流程化的事情IT化。那么，天音通信如何逐步实现这个目标的?kaiyun体育官方人口 记者为此对深圳市天音通信发展有限公司信息管理部总监韩成果做了专访。

深圳市天音通信发展有限公司信息管理部总监 韩成果

在这样的背景下，天音经过不断比对，谨慎选型，最终选择了Ultimus工作流引擎。当然天音之所以倾向选择Ultimus，也是有一定的原因。首先，这个厂商在国内外要有成熟典型的解决方案。“BPM应用不是搞科研，天音也不愿意被当做小白鼠。”韩成果笑着对kaiyun体育官方人口 的记者说。其次，本地化的服务团队。“我们也比对过知名的国际厂商，但是相比之下，Ultimus的本土化更吸引天音。”另外， “三分产品，七分服务”，天音对服务时效的也是有比较高的要求。最后，平台提供团队对项目的重视度。也许，很多厂商在项目招标的时候信誓旦旦，说我们会把这个项目做得多好，但是，落实到行动上才是真正的“好”，并且无论项目进展到哪个地步，这种“好”也要持续到那里。最终，Ultimus“快速上线易上手、开放性丰富易集成、自带报表工具、技术支持到位”得到了天音的认可。

项目边界的确定

韩成果讲述了天音2009年初到2010年6月 项目实施阶段及过程。当时，内部portal构建完毕，一些基础流程，像费用报销、请假、IT服务在第一阶段已基本上线。让管理层和员工养成了脱离纸、书面改用电子化系统的习惯。第二个阶段针对核心的流程。销售企业最关键的是价格审批管理流程，如何给到客户最合适的价格，这是销售部门比较头疼的问题。面对差异化需求，订单如何在内部审批完毕从而推动核心流程业务的上线。在这个过程中，不是说上线就万事大吉，而是要在后面的4个月里进行报表和效率跟进。这样在发现问题之后，采取相应的流程变革和流程优化，最终提高了系统的稳定性。

当然，最重要的问题是对项目边界的确定。很多企业在做项目时由于贪大求全，往往会陷入项目泥潭，无法自拔。真正科学的做法是锁定本项目的关键价值回报。该进则进，该退则退，做到进退自如。此外，大多数客户会因为期望值过高而认为做出来的东西不合格，所以一定要合理调整客户预期，实事求是，分期实施。再者，具体到项目当中，成熟的模块和基础的流程快速上线。战线不能过长，步步为营方能稳中取胜。最后，充分调研完善最关键的业务流程。这也关系到了项目实施的最终成功。

核心业务的实施

那么，核心业务如何实施及如何收获价值回报的?第一，找到客户痛点。找到项目或流程的受益者和具体的参与者，厘清之间的关系。第二，协助流程的受益者整理需求，并用技术优势启发其进行进一步的思考，告诉他哪些东西是必做的，哪些东西可以提供报表参考。第三，先固化再优化。当固化了使用，大家习惯这样的流程，那么优化过程也会比较省事。第四，小范围试点和全面推广的节奏把控。平衡好二者之间的关系很重要。试点不够就推广，易给企业带来巨大损失;反之，试点过多则会贻误好时机。

找到最核心的流程才是对企业最大的价值回报。这种最核心的流程往往是跨部门的，每个部门都意识到这是一个问题。而且，从整个流程导向来看，这是一个大问题。流程梳理的前期一定要认识到流程的受益者困难，同时结合管理者的痛点。比如，当他要遇到问题并需要得到解决时，你的方法论和技术就可以应用到那里去。有些人一开始就强调流程图画的多好，方法论多么先进，但最终还是停留在书面上无法实施。只有结合技术的手段并将其固化下来，流程参与者才会在不知不觉中看到整个流程，理解流程的含义，理解优化的含义。

谁是最大受益者

由最大的受益岗位部门来调动大家的积极性，而不是流程管理部或IT部。韩成果表示“要找到发动机”。仅靠发邮件、培训、喊口号是没用的。接下来，客观地告诉大家这样做都有什么好处。由业务员来要求价格管理部门和销售管理部门来进行流程优化、固化，满足一线需求。让受益人来鼓动相关人员来进行变革，可以为广大用户创造一个非常好的价值回报。如从预算管理财务严谨性的角度看，费用报销电子化的项目受益者是财务部，而不是员工。员工被迫去做流程报销管理。当然，财务部是权力的推动者，但是也要找到同盟，和同盟联合来做项目的推进。

IT部门永远是服务合作的部门——这是韩成果对IT部门的定位。如何做好协调并充分利用资源，这是IT部门最大的成功。作为IT部门，要深入了解企业的关键需求，通过技术的变革来推动管理的变革。系统集成商，软件厂商不可能天天守在身边，所以IT部门的注意力要放在持续的自有开发能力提升上，而不仅仅对供应商积极性的调动上。

结语

由于信息的非对称，韩成果建议还是亲自到厂商曾经服务过的典型用户那里，以获得最真实的反馈。招标前，要对集成商提供的项目经理和技术骨干人员进行面试，并且绑定人和合同。最后，要看集成商的态度。有句话说得好“态度决定一切”，有了积极的态度，接下来合作也必定是积极的。

此外，韩成果给自己的合作伙伴提了三点建议：其一，控制机器人数量;其二，提高速度，增强稳定性。其三，License价格要更加适合中国国情。在未来规划中，天音希望解决双机备份挑战，实现手机接入的移动审批，完善和优化管理报表，选择两个关键流程上线，从而在实现“四化”的基础上得到进一步的完善。

关于天音

深圳市天音通信发展有限公司，成立于1996年，是上市公(00829)核心企业。自成立伊始，公司便以强劲的发展势头迅速崛起，经过十年的发展，公司现已成为中国最大规模、最具影响力的移动通信产品分销商之一。公司拥有摩托罗拉、诺基亚、三星、索爱等国际知名品牌手机的全国一级代理权，并已成为摩托罗拉、诺基亚战略合作伙伴，同时又是摩托罗拉、三星等多个知名品牌的指定维修代理商。公司总部设在深圳，现有员工万余人，有遍布全国的30家分公司和140个办事处。