组织效率的影响因素分析

人均营业额是衡量企业组织效率最直接的指标。在人均营业额指标的绝对数量上，不同地域、不同行业、不同企业的差别之大，往往超出了人们的想象，根据美国《财富》杂志2006年世界500强的统计数字（表1：2006年世界500强企业组织效率对比），世界排名第一的美孚公司人均营业额为406万美元，而同为炼油行业，排名39位的中国石油人均营业额却不足8万美元，差距达50倍，如何看待这些差距？是什么因素导致了这些差距呢？

表12006年世界500强企业组织效率对比

世界500强排名	中文常用名称	总部所在地	主要业务	营业额（百万美元）	员工数量	人均营业额（万美元）
炼油行业
1	埃克森美孚	美国	炼油	339,938.00	83,700	406.14
3	皇家壳牌石油	英国/荷兰	炼油	306,731.00	109,000	281.40
4	英国石油	英国	炼油	267,600.00	96,200	278.17
23	中国石化	中国	炼油	98,784.90	730,800	13.52
39	中国石油	中国	炼油	83,556.50	1,090,232	7.66
汽车行业
5	通用汽车	美国	汽车	192,604.00	335,000	57.49
8	丰田汽车	日本	汽车	185,805.00	285,977	64.97
17	大众汽车	德国	汽车	118,376.60	344,902	34.32
31	本田汽车	日本	汽车	87,510.70	144,786	60.44
470	一汽集团	中国	汽车	14,510.80	137,175	10.58
475	上汽集团	中国	汽车	14,365.20	64,297	22.34
计算机及电子电气行业
29	IBM	美国	计算机	91,134.00	329,373	27.67
33	惠普	美国	计算机	86,696.00	150,000	57.80
46	三星电子	韩国	电子、电气	78,716.60	80,594	97.67
454	广达电脑	中国台湾	计算机	14900.5	44687	33.34

导致企业组织效率差距的因素主要有两个方面，一是源自企业外部的环境因素，如政治与法律、区域经济、科学技术、社会与文化等，一是源自企业内部的管理因素，如组织结构、业务流程、企业员工、工具平台以及企业文化等。外部环境因素与内部管理因素相互影响，相互制约，最终决定了企业的组织效率。

外部环境因素分析

外部环境因素主要指企业组织所处国家的政治法律、区域经济、科学技术、社会文化、等外部条件，这些外部条件客观存在，不以单个企业意愿发生改变。企业组织通常条件下只能适应这些环境因素的限制，对组织本身进行调整与改变，以便获得生存与发展的机会，表世界500强的人均营业额对比中，排名第1的美国埃克森美孚比排名第39的中国石油 组织效率高出50倍，其主要原因就是受到外部环境的影响，中国石油作为传统的大型国有企业，承载了很多社会职能，并对政治稳定与城市就业有着不可推卸的责任。

企业组织受到外部环境因素的限制，但如果能对环境因素进行深入研究，加以有效利用，也会对企业组织效率产生积极的影响。在企业组织所处的行业与行业供应链位置的选择上，企业具有相当大的自由度。据有关资料显示，企业组织的经营结果有44%取决于企业所处的行业，20%取决于企业在行业供应链的位置，36%取决于企业内部管理，也就是说，企业组织效率的高低绝大多数是由企业外部环境因素决定的。如中电投霍煤集团，自2003年的15亿营业额增至2006年的68亿，取得了年增长约100%的良好业绩，主要原因就是在企业所处行业与供应链位置选择中，从初期的单一煤产业转向了煤电铝，这一业绩，绝不是靠加强煤产业的内部管理所能达到的。

虽然外部环境对组织效率有着决定性影响，但这种影响是长期的，不会在短时间有所改变。由于内部因素的可控性、可操作性，内部因素的改变往往可对企业管理改善产生直接影响，对企业内部因素的改善可以在较短的时间内实现企业组织效率的提升，因而对内部因素的研究就有着非常重要的现实意义。下面我们将对内部因素进行更为详尽的分析。

组织结构因素分析

影响组织效率的第一个内部因素就是组织结构一个组织的结构往往意味着一个组织的权力分配，同时也决定着着组织的决策模式，而权力分配与决策模式是影响组织效率最关键的要素。组织结构同时也影响着组织沟通效率，这方面主要体现在组织的层级以及信息传递的路径上，层级越多，路径越长，组织的效率也就越低。

扁平化已经成为组织结构不可逆转的一个趋势，在欧美发达国家，层级较少、路径较短的扁平化组织已经成为企业改善组织效率的一个有效工具，郭士纳进行IBM再造的一个重要的工作就是改变了IBM全球的组织结构，变以区域公司为主的权力结构为中央事业部为主的扁平化组织架构，使区域成为没有任何权力的服务平台。

同时，适时调整组织结构也是提高组织效率的一个重要手段，企业现状组织结构往往有着其历史原因，在形成当初也适应或解决了一些特定问题。然而对于任何企业，随着自身的发展，规模的扩张，组织的变更与调整也是必然的，无论这种变更与调整方案是来源于企业自身，还是外部机构（如管理咨询公司）。以新华信正略钧策咨询公司为例，业务发展的直接动力来源于组织结构的调整，在每个业务年度开始，公司都会根据上一年度的业务进行分析，寻找新的种子业务，并设立新的业务部门，以此来促进新业务的快速发展。

业务流程因素分析

在组织结构确定后，业务流程成为影响组织效率的又一个关键因素。面对越来越激烈的市场竞争，如何让企业在现有资源的基础上，突破运作瓶颈，大幅度提升组织效率，成为所有企业追求的目标。在这一过程中，丰田的精益制造模式、高德拉特的TOC法以及哈默提出的流程优化等理论，都是在流程方面对提升组织效率的有效尝试。

在业务流程因素上，我们建议将大规模定制作为核心流程进行重建，以提高企业的核心竞争力，近年来，企业运作范式已经发生变化，大规模生产已经不能确保企业在竞争中获得相对优势。以轿车为例，产品多样化日趋明显，型号已从原来的几种上升到几千种；生产模式不自觉进入调整状态，生产模式由原来的按照计划生产模式转化为围绕订单的生产模式；产品研发与销售周期缩短，产品的销售周期由原来的多年缩减为一年甚至几个月，旧产品总为新产品让路。对大规模定制的研究正是在这一背景开展的，大规模定制是个性化定制与大规模生产的结合，最终目标是用大规模的生产的价格实现产品的多样化甚至个性化的定制。其创新点是包括4个主要内容：

准时发放与生产，保障原材料与零部件的准时发放与生产，消除生产瓶颈，最终降低每个环节的等待浪费。

减少准备时间，主要指减少生产的准备时间以及机器加工时的转换时间。以增加生产的柔性。

压缩产品研发周期，通过并行与压缩各个阶段的工作，来减少整个产品击期，提高产品研发效率

按订单生产，而不是按库存生产，有效的减少库存，增加存货的周转率。

可以看出，大规模定制的4个创新点都与组织效率密切相关，通过这些流程工作的改变，完成对组织效率的提升。表1中2006世界500强汽车企业的人均营业额，日本丰田公司以64.97位居第一，领先德国大众34.32近一倍，其主要原因就是丰田汽车，多年来一直进行流程改善，大力推行丰田精益制造思想，将大规模生产模式逐步改为大规模定制模式而实现的。

员工因素分析

在组织结构与企业流程确定之后，工作人员的态度与能力就成为影响组织效率的又一重要因素。目前市场中进行的各类管理类培训业务、人力资源咨询业务都是在这方面所进行的努力，据有关资料表明，在咨询公司提供的各类咨询项目中，人力资源项目是最直接的，也是短期内最有效提升组织效率的做法，对组织效率的贡献值约为15%左右。

组织效率的提高必须通过全员参与才能实现，华为内部刊物《华为人》第181期曾对此问题进行了深入讨论：文章认为华为经过多年的快速扩张，已经出现效率增长减慢的现象，为进一步提高组织效率，缩小与业界巨头的差距，必须进行全员参与。并提出每位员工是组织效率提升的责任主体和执行主体，只有充分发挥每位员工的聪明才智，并使全员持续发现和分析日常工作中存在的效率问题，制定并实施改进措施，从注重规模化扩张的粗放化管理转向注重组织效率的精细化管理，才能实现公司整体效率的提升。

工具因素分析

随着科学技术的发展，信息化成为提高组织效率最直接的工具，在企业应用的信息化工具，可简单分为两个层面：一是技术信息化工具，技术信息化的相关软件直接提高某个具体工作岗位的效率，软件功能非常具体，通常涉及大量数据的计算与管理，效果也最为明显，如CAP、PDM、CAPP、SCADA、GIS等等，一是管理信息化工具，管理信息化相关软件有助于提高管理效率，即沟通效率、协同效率、决策效率等，如OA系统、ERP系统、SCM系统、CRM系统、BI系统、内外部企业门户等。从信息化工具的效果上讲，技术信息化是提高岗位技能的，能够快速提高瓶颈岗位的工作效率，管理信息化则是从整个公司的视角出发，提高整个供应链的服务运作能力，因而管理信息化如果一旦实施成功，将成为企业核心竞争力重要组成部分。如计算机业的DELL、服装业的ZARA，其信息系统都已成为企业运营不可缺少的重要组成部分，也成为领先于其他企业的重要工具。

对于信息化工具实践，我们建议在技术信息化方面，步子可以大一些，在管理信息化方面，则要慎之又慎。这是因为技术信息化工具的实施较为简单，并可在短时间内实施成功，并能大幅提升组织效率，这对于追求效率的企业来讲，是非常容易决策的工作，在温州甚至出现了企业排队购买CAD软件的现象。相对而言，管理信息化的实施工作要困难的多，国内外知名ERP软件，都曾经历过无数次的失败，温州的神力集团更是遭遇了三次信息化失败的经历。

企业文化因素

随着管理学界对于企业文化研究的逐渐深入，认为企业经营状况与企业文化有着极为紧密的关系。企业文化建设的关键，是将社会的一部分职能延续到公司内部，对企业内部员工的思维方式、工作态度、人生观进行引导，使之与企业理念相吻合，从而实现企业效率的最大化，随着企业管理水平的不断提高，越来越多的企业开始强调自身文化的特点，以此来获得社会与员工的认同。

虽然建立企业文化需要经过漫长的历史积累，但良好的企业文化对于长远发展却是至关重要的。企业文化随着企业成长逐步建立起来的，不可能通过短时间内通过交易方式获得，曾经有人说过，即使你有足够的资金，你或许能够按照DELL构建组织、流程、企业制度，能够招聘到同样优秀的工作人员、能够购买同样先进的运作系统，却肯定不能够实现DELL式的顺畅运作，其原因就是你的企业没有DELL文化，这些员工的思维方式、思维习惯还不是DELL式的。企业文化虽然不能快速建立，但是员工却能在短时间内融入企业文化，并按照文化认同的方式去做事，一个很明显的例子，国企工作的员工，经常迟到、怠工，可一旦进入外企工作，就会适应外企的工作节奏、工作模式，其实这一点就是文化的作用。

在分析了影响组织效率的因素后，我们可以清楚的认识到，要提升一个企业的组织效率，必须从两个方面进行共同努力：对区域经济、社会文化、政治法律、科学技术等外部环境因素进行研究，以此提升企业的远景效率，对组织结构、业务流程、员工因素、工具因素等内部管理因素进行改善，以此提升企业组织的效率现状，只有充分关注现状效率与远景效率的双重改善，才能使自己的企业确保在竞争中胜出，并保持长久的竞争力。

（作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010－58671818-291/376）