启示：SGM项目中的变革管理

任何信息化项目的实施过程中，都将面临人的观念的冲击、流程的转变、管理的变革，如何通过有效的变革管理和知识转移，帮助企业成功实施信息项目，如何通过信息化实现IT与业务的同步，轻松应对市场变化，SGM项目都给企业带来了有益的启示。

SGM项目遭遇变革管理难题

变革管理对信息化项目非常重要，因为只有通过有效的变革管理和知识转移，才能实现人员的观念转变，流程的合理重组，技术应用与业务的同步，确保信息化项目的成功实施和应用。

如果把整个信息化项目的实施看作一个一体化的系统，那么在实施过程中的某个局部因素的变化就可能对整个系统带来意料之外的变化，造成连锁反应，甚至会对整个系统造成致命的影响。为了有效地管理信息化项目为企业组织带来的变革，必须在项目实施前期、中期和后期，综合考虑相关各方面的因素，包括组织架构、员工、工作组、流程、沟通、岗位职责、激励机制、培训、文化、技术、外部环境、领导力和管理等因素，进行综合分析，并从整体角度对企业各方面的变革影响进行统一的管理，确保整个变革的过程对组织效率和员工生产带来最小的负面影响。

对SGM项目而言，首先遭遇到的变革管理的难题是客户观念的变革。MGO是SGM从美国通用集团拿来的老系统，这个系统在国外运行了几十年，在国内也运行了近十年，而且迄今为止，MGO系统依然是汽车制造行业很先进的一套系统。但它不是开放的系统，灵活性差，且维护成本极高，也不适应SGM在国内市场的发展。因此，从客观上说，SGM必须将业务的IT系统从老的MGO系统切换为SAPIS-Auto系统，但从主观上说，让客户中的很多业务人员从MGO的观念转移到SAP，实在非常困难。有的客户甚至把MGO的用户手册拿过来对着SAP，直接要求顾问照老系统的手册来做新系统。从这个意义上说，知识转移也是SGM变革管理的一个重要部分，要通过培训和沟通来转变人们的认识观念。

另外一个变革管理的问题是在技术应用升级的变革中确保技术与业务的同步。SGM是一个高度自动化的项目，长期重视信息化的结果一方面使其系统自动化程度很高，但另一方面也使其业务对信息化系统的依赖度非常高。因此，当企业的IT系统面临升级和切换时，原有的海量历史数据必须得到有效的清理和准确的迁移，从而确保技术系统的变革不影响业务的正常运行，真正实现业务与IT同步。而绝大部分国内项目失败的原因就在于不重视微型的系统数据，他们认为整理这些数据并不困难，或者认为和我有关的我就管，和我没有关系的就不管。这导致了在技术系统升级的变革中，没能实现数据和信息的有效衔接，最终使IT应用和业务不同步。

面对这两个难题，通过采访惠普的SGM项目顾问团队，我们都找到了他们应对这些难题的解决方案。

通过知识转移实现观念变革

针对SGM部分客户很难转变观念，接受新系统的问题，惠普的项目资深顾问周令坤说：“我们理解客户使用习惯了老系统，会对新系统有一种很挑剔的心态，这就需要通过知识转移来调整他们的心态，解决他们的困难。我觉得这个过程是循序渐进的，只要真诚、耐心的沟通，并让客户看到实际的效果，就能实现目标。”

有很多咨询服务厂商在项目实施过程中不愿意做太多的知识转移，因为担心知识转移了以后，顾问的价值就降低了，而惠普则不是这样的态度，他们从项目一开始的时候就时时注意知识转移。SGM客户从观念上的变化，从理解，到应用，到喜欢的过程，就是项目顾问与客户之间充分沟通和知识转移的过程。

据周令坤介绍，知识转移首先表现为多次的培训。他们在项目开始的时候，一般会先有一个概念的培训；在项目实施过程中，会对相关人员提高一些技术的培训，或者是系统功能的培训；在系统上线之前，会提供一个针对客户的非常大规模的培训。

而事实上，整个项目团队之间通过项目沟通的正式会议和无数非正式的沟通交流，进行了更多无形的培训和知识转移，这种知识转移无疑发挥着更大的潜移默化的作用。

惠普的资深项目顾问谢国峰介绍说，SGM的很多客户对业务非常了解，但是他们往往局限在自己的岗位上，看不到全局，也考虑不到所有人。这时我们顾问就去引导他，告诉他为什么你不能这样做，或者为什么你一定要这样做。遇到特别说不通的客户，我们就耐心等待，寻找机会再进行沟通。随着彼此的沟通和信任加深，客户对我们的工作越来越认可，他就会发现和我们顾问在一起，我们不只告诉他业务的技术实现是什么样的，他们还能学习到项目的能力和方法。

“动成长企业”战略的生动诠释

对于每家企业来说，通过创新来获得或保持竞争优势已经不是一种选择，而是生存的必要手段。在当今竞争激烈的全球经济环境下，所有的企业都必须仔细审核其内外部流程和策略，从而实现运营和知识财富的最大化。惠普能帮助企业更好地实现这一变革，因为惠普对于变革的挑战、困难以及相关机遇有着深刻的了解，可以帮助企业将挑战转变为真正的业务优势。

面对SGM在技术应用升级的变革中，确保技术与业务的同步的难题，惠普的“动成长企业”战略的思想方法和惠普出色的解决方案，发挥了重要作用。

惠普的“动成长企业”战略，主张业务随市场变化而变化，IT也要随业务变化而变化，只有实现IT与业务同步才能帮助企业更好地驾驭变化。惠普的目标是通过保持业务与IT流程的协调一致，使企业能够实现最大的业务与竞争优势。惠普关注企业的计算及适应力的综合能力，将以惠普创新科技和专业服务为基础，帮助客户规划、建设、管理先进的适应性IT基础设施，集成行业解决方案，支持企业动成长。而SGM项目是惠普“动成长企业”战略的生动诠释。

在SGM项目实施过程中，业务对IT与之同步的要求和挑战俯拾皆是，而惠普在“动成长企业”战略指导下，都提出了相应的解决方案，圆满地解决了问题，确保了项目的最终成功。

例如，在全面升级项目中，惠普的项目顾问团队奋战了七、八个月，在系统全面升级的同时，实现了30G的系统数据准确无误地整理和迁移。在项目后期，项目组花了近两个半月来准备数据，花一个月来整理数据。就在系统上线前一天的9点，SGM还未停止销售，所有的销售数据包括其处在运输、仓储、生产的不同状态信息都要及时下载，并在新系统中重新模拟出来。不仅如此，数据迁移过程中，惠普解决了获取未清数据和准确定义的难题，并做到了传输的过程中一个字符也不错，而同时还让客户从界面来看保持原状，这些都最大限度地确保了IT系统和业务的同步。最终，数据迁移如期完成，且没有一个报告是和业务数据有关而导致业务受到影响。

通过这个项目，项目团队和客户都认识到了系统数据对于实现技术与业务的同步的重要性，为此，SGM专门成立了数据管理中心，这是一个新的部门，专门进行业务系统数据的管理。

又如，在金桥南厂项目实施中，项目团队所有的开发设计不仅考虑到南厂和即将实施项目的北厂之间的业务关联性，而且充分考虑到SGM到2007年甚至2008年的产量，并在APO方面考虑了很多方面的因素。其着眼于客户当前和未来的业务需求进行客户化开发的做法，有效促进了IT与业务的同步。

再如，在金桥北厂项目中，由于北厂占有SGM相当大比例的生产量，系统切换的时间每节省一天，对SGM来说就意味着带来了上亿的营业额。因此，惠普项目团队为最后系统切换准备了一个详细的切换方案，其中大概有526个小任务及其操作时点，时间都是精确到半个小时。这526个任务，也是经过项目团队和客户反复开会研究，把526个任务落实到具体的个人，最终确保系统一次切换成功。在这样的努力下，在3天半的时间成功完成这个包括509项纵横交错的任务且又要严格按序执行的、在新老系统割接的同时必须确保公司所有业务无缝转换的系统工程，不仅在系统技术变革过程中，尽可能实现了IT与业务同步，而且直接为客户带来了巨大的经济价值。

任何行业、任何重大的信息化项目都会面临变革管理的挑战，都要实现IT与业务同步的目标，SGM项目开展之前及实施之后，一直都非常重视变革管理，在项目实施过程中始终考虑现在甚至将来的业务需求对IT的要求，始终想着IT与业务同步的目标，这些做法不仅为SGM项目带来了巨大的成功，而且也为其他企业的信息化建设提供了有益的参考。