生活中的物流故事：岗位说明书支撑下的物流运转（AMT 赵杨）

冬天过了，春天就来了。

历经3年的打磨，小饺子馆的生意越来越红火，一盘盘做工精细的饺子在桌上热气腾腾，往来的食客络绎不绝。但老板并没有因为春意就舒展开使劲皱着的两根眉毛。

“生意一火吧，就有点招架不过来。乱！进货的、跑堂的、打下手的，事情常常搅在一块。伙计们到底应该做什么呢？”一进门，老板就跟我们开始“取经”了，“赶紧给我做个岗位说明书吧。”

缘何要设？（一级）

小研点好了菜，慢慢悠悠的开口说道：“问您一个问题：为什么您需要做岗位说明书。”

“不就是规范我手下的人都要忙乎什么吗？”老板嘟囔道。

“企业需要做岗位说明书这是规范的管理必须有的。这是由现代生产需要分工合作引起的。也就是说，不同的人做不同的事。这个事就是由职务、岗位来区分的。在很简单的管理的时候，可以由领导来分配每个人的工作任务。但分工稍微细致一点，每个人的工作任务，就不是由领导每天的临时分配，而是由他所担负的职务，所任职的工作岗位所确定的。

但可惜的是，大多数处于成长期的物流企业、经销商和中小零售商都忘记了这一点，一直死命地坚持围绕老板的‘集中领导制’，员工可以随便由于老板或其他上司的意见转换自己的工作内容，这不仅导致工作效率低下，而且很多任务分派下去就再也找不到责任人了。”

“岗位说明书，就是说明在这个岗位任职的人应做的事，和什么样的人才能在这个岗位任职。一个方面是对‘事’的说明，一个方面是对人的资格要求。”小研补充道。

“那企业在什么阶段要制作岗位说明书呢？”晚到的阿齐快嘴问道。

“一般是新建立企业、企业改制改革、企业机构调整，或者是企业从不规范而走上规范的现代企业管理制度时，都需要建立或者修改工作说明书。就像现在的饺子馆，从作坊向大型的供应链一体化企业转型的时候，就需要定一个组织的基本框架。当然还有相关的薪酬设计、绩效考核等。” 小研继续她那不紧不慢的发言。

基于流程的岗位说明（一级）

“你说的我有同感，”翠花插话道，“老板也请了一些咨询公司给我们员工做岗位设计。可是么，他们就挨个访谈，把现在的工作记录一遍，做成一个很漂亮的表格就OK了，这未必科学呀。原来工作分配不合理的还不合理，这样的岗位设计要它何用呀。”

大家一阵苦笑。班头老亮喝了口刚摆上来的茶，清了清嗓子，接茬说了下去：“这要从岗位说明书的最大功效是什么，以及有什么局限说起。

岗位说明书的最大功效就是很明确这个岗位是要做什么事情的，如果没有这个说明书，其工作就比较模糊，通常是由领导固定或临时指派的——在大量经销商和中小物流企业，这是常见的。往往一个员工前几分钟正被指派做A，结果老板说B没做好，赶紧让该员工补一下。正在此时，终端紧急要货，老板于是让他赶紧把C事也做了……到头来，A、B、C三件事都没有做好，员工也不承认是自己的错。

访谈及岗位调查，只是为了让做岗位说明书的人更了解岗位设置及岗位工作内容等情况，并且是目前的岗位工作，科学规范的岗位说明书是应该适应工作流程的科学分工，并不是原来是怎样的就是怎样的，也就是说应该进行调整。这种调整往往是同岗位设置的调整变换一同进行的——它往往牵扯一定的利益变动。

因此，岗位说明书的主要设计者应该是直接领导，而不是直接抽调的工作人员,因为后者不具备权威，而且往往并不了解单位工作流程的特点。而现在的岗位说明书大都是你抄我、我抄你，做说明书的人并不把握流程特点，所以可能有一定程度的脱离实际，这样，就在一定程度上成了摆设。”老亮一本正经地阐述着自己的理解。

“当然岗位说明书的另一功效是进行绩效考核的依据，这也就与薪酬分配联系在一起了。岗位说明书主要是说明该岗位的职责权利以及什么样的人可以从事该岗位的工作。根据工作流程，可以把任务分解组合，把所有任务分配到各个岗位上，由各岗位来分担。所以，工作分析是人力资源管理的最基础的工作。”同屋的大宝马上给予了补充。

岗位说明的样本（一级）

“要想很好地避免翠花提出的问题，必须全面做好‘工作岗位调查表’、‘工作组织结构分析’以及‘岗位评价’，只有在这个基础之上才能把岗位设计落到实处。”小研有点总结式的定了性。

“谈点具体怎么做吧，我们的小人力资源专家，总不能在工作岗位说明书上写一句，我把青春献给你吧。”大宝开始给自己的女友插混打科。

阿琳把话题转了过来：“咱们就以翠花的成本核算员开始实际演练一下吧。”

说干就干，不一会儿，麻利的阿齐就把一个初步的岗位说明书做好了。

职位编号：012    编写日期： 2004年3月   

上表中最核心的内容就是“工作职责”，对于零售商来说，这个职责说明可能非常细致，例如超市店长的“岗位职责”：

岗位说明是不够的（一级）

由于一般分销或物流企业都有急切的成长需求，因此在书面的“职责”之外，都有对该岗位人员的“期望”——这个期望一般是基于岗位的职责，更加着眼于业绩的提升。但如果这个“期望”不在岗位说明的基础上进行细化，那“期望”永远只是“期望”。

例如下面这个案例：

某公司物流组织今年给自己仓储部门下达的部门目标是：

?                       降低产成品运输费用5%

?                       降低库存量10%

这个要求可能来自物流部门管理者对于业绩提升的要求，也可能来自公司总部对于部门的内部供应链优化压力；或者总部请咨询公司做了战略咨询，“组织变革”要求物流组织相应提升。

但是，仓储管理人员会一下子就接受上面的目标吗？要知道，仓库管理人员的岗位职责为：

?                       发料及时满足领用需求

?                       送产成品确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用

?                       月度盘点和库存控制盘点准确无误，及时递交报告

?                       仓库清洁确保卫生清洁

实际上，岗位职责的内容非常模糊，总要根据每年的情况辅以具体的目标才能贯彻。而该仓储部门的管理者在贯彻部门目标时，对仓储部门的“期望”是什么呢？

?                       及时满足领用需求

?                       确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用

?                       盘点准确无误，降低库存量

?                       确保卫生清洁

居然跟岗位说明差不多？！

这是非常危险的。正确的做法是：主管对这个期望应该有个清晰的“衡量”，例如：

?                       接到发货需求X分钟内发货

?                       客户投诉次数控制在X次以内

?                       在某个时间之前作出运输费用降低分析报告和行动计划

?                       盘点抽查准确率为99.9%

?                       在某个时间之前作出可行的库存降低分析报告和行动措施

?                       检查时达到“特优水平”

如果主管没有把“期望”清楚的用时间、数值表达出来，那“职责”永远都是组织初创时的那个“职责”了。

另外，如果仓储管理人员觉得上述具体指标都远远超出了以往水平，那么，如果公司没有具体投入，则需要管理者充分运用上一次我们讲的“激励”了。

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