如何让你的数据说话

常常听到的对分析人员的忠告，是用数据说话，而不是自己臆想。不知道当时这个忠告是在什么环境下提出来的，也不知道是解决分析人员的什么问题，但我猜测是免得夸夸其谈，或者只是说理论、臆想的情况，而没有关注实际发生的事情。根据我的分析经历，不要夸夸其谈，而要用实际运行的数据来说话，已经是很多分析人员具备的能力，或者说至少已经有了这个意识，在逻辑推导的过程中，总会有人跳出来说，实际数据是什么样子的呢？也就是说把实际数据拿出来看看。

但是，要写出真正有分量的分析报告，真正缺乏的能力不是用数据证明你的结论（也就是说用数据说话），而是如何利用数据来说清楚你的故事。很多分析人员，拿到了或者能够拿到很多的数据，可以解决不了任何问题，或者只能写出一些制式化的报告。

制式化的报告是按照固定的思路、固定的模板，每个月收集固定的数据填写而得到的报告。常见的制式化报告有每个月向领导汇报的绩效报告、检视报告等，这样的周期性报告，为了简化沟通，同时也为了规范，用模板来形成固定格式本来就是很合适的。可是，作为专门的分析报告，每次都用固定的思路，本身就降低了报告的水平。虽然没有模板，但每次写分析报告时，就是按照几个固定的角度，如按流程、组织架构、费用类型等不同角度展示，就已经将它变成了制式化的报告，这样的报告只能称作为展示报告，而不能称作分析报告。

什么样的报告，才能真正的分析出问题来呢，或者说叫做分析报告呢。更功利的说，是怎样在每个月的分析报告中，加入一些亮点呢？一个方法就是将这个月发生的“变化”或者一些新鲜的东西，用数据展现出来，或者在分析的过程中单独考虑。根据我的分析经历，至少有三个事情，需要特别关注一下：（1）业务职能的改变，（2）异常的数据变化，（3）一些新鲜的东西。

对于第一个特殊事项，业务职能的改变。从数据的角度说，业务职能改变就意味着数据所代表的东西在变化，不成熟的分析人员，常常不理会这些必须得关注的东西。业务职能的变化主要的表现形式有：业务转移、成立新的组织结构等。先举例子，再说道理吧。如前面的一篇文章《如何分析总部人力：以某寿险公司总部的运营人力分析为例》中，寿险的两核职能中，机构总部的人力比下降了23%，下降幅度比较大，这个时候能不能直接下结论说两核职能中，总部人力增幅远高于机构人力增幅，从而得到总部的人力增长不合理呢？一般的情况下是可以的，“一般的情况”是指没有特殊情况发生时的情况。因为可以根据一些指标，表明机构的人力增长是合理的，那么根据这个机构总部人力比大幅下降，就可以得到总部人力增长太快，是一个很有说服力的结论。但是，在我的那个分析案例中没有，而是多做了一个动作，就是将两核职能中“医务管理”的影响扣除之后，再得到一个机构总部人力比的变化幅度，这个幅度也下降的很多，才最后得到结论说两核职能的总部人力增长过快。为什么要扣除“医务管理”的影响呢？因为在那个时间周期里，总部的医务管理从两核管理中剥离出来，成立了一个单独的部门。而单独成立了一个部门，可能会额外的增加人力，这是合理的，所以说剥离这个影响后，得到的结论就更加合理。可能只是简单的剔除了这个影响，就会让你的报告更有说服力，而不是不明不白的让别人给质疑了。从这个例子可以看出来，考虑“医务管理”的影响和不考虑它的影响，得到的结论是没有变化的。但是，如果不区别这个因素，就很容易受到质疑，分析报告受到别人的质疑，一方面是别人没有仔细看你的报告或者别人的水平不够，但一个很重要的原因是在写分析报告的时候，没有把别人看到的、很明显的一些因素考虑到。这个时候需要让数据将这些别人看大的因素“说”出来。

对于第二个特殊事项，异常的数据变化。在分析报告中，常常会首先给出整体的状况，然后一步一步剥离到最根本的原因。在剥离的过程中，哪些分支需要进一步的分析，哪些分支不需要再进一步，如果没有特殊的业务标准，数据是否异常就成了一个“事实的标准”了：对数据变化比较大的分支，就做进一步的分析，对数据变化不大的分支，就不需要进一步的了解了。例如，在我分析各个流程环节的时候，对于那些单位成本变化不大的环节，常常就不做更深入的了解，但对于那些单位成本变化比较大的环节，就需要做进一步的分析了。这是从数据的角度发现问题，有点类似于“数据挖掘”的味道，另外一个方面，比如业务量突然增大、加了工资、发了绩效奖金时，就得考虑这些异常状况的影响了，用这些“异常”的情况加入到你的报告中，会让你的报告多一些闪光点：让这些异常的数据“说”这些异常的动作对成本有多大的影响，让数据说出来！

对于第三个特殊事项，新加入的角度、观点，常常需要注意考虑。在实际写报告时，更多的是要关注领导提出的一些东西，虽然一般领导说的东西没有多大用处，或者领导提的要求常常非常遥远，但是看报告的人都会常常只记得领导说的那些事情，在你的报告能解释这些东西时，被认可的机率就会增加很多。例如，在我写一份分析报告时，由于结合了多种角度分析这个问题，先从流程角度出发，分解流程之后，就转向了组织结构角度去解释。在解释的时候，又按照不同的费用类型来说明，然后转移到人均费用和产能，只有这样的跳跃，才能根本上解决这个问题，可是也正由于这样的跳跃，让那些人摸不着头脑，刚开始他们总是说看不懂，事实上是没有仔细看。可是，在他们给更大的领导汇报时，领导也说出了相同的分析思路，很快我的这份报告的思路都被“理解”了。这也是让数据将这些不同的角度、观点所代表的含义说出来。

当然，这三点只是分析报告的冰山一角，也是让数据说话的一个很小的部分，后面将陆续考虑更多的情况。

关键点：

1、常常忠告分析人员的话是“用数据说话”，可是对于分析人员来说，另外一个更需要加强的能力是“让数据说话”。

2、在出现业务职能变化、异常情况动作、新的角度观点时，让数据说出来这些东西以及它的影响，会让你的分析报告闪闪发光。

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