强调智能 忽视商业 BT已经退缩了[2]

　　我最早接触商业智能，是在美国的圣约翰大学读MBA的时候，那时候有一门叫做经济预测的课程，里面涉及到了商业智能的内容。但是，商业智能在现在的很多大学已经变成一门IT技术课程，更多地去讲技术，讲如何建数据仓库，如何进行数据挖掘，如何进行报表生成，恰恰忽视了商业的内容。

　　所以，虽然我主张把商业智能的定义尽量宽泛，但是大部分商业智能概念的接受者已经把它狭窄化了。Business Intelligence虽然仍带着Business的字样，但是用来代表与商业智能相关的一系列技术可能更合适，因为要涵盖数据仓库、数据挖掘和OLAP等等这些技术名词，没有第二个概念比商业智能更具有这么广泛的指代性。但是，如果再用Business Intelligence把前面提到的广义的商业智能所包括的内容全部涵盖进去，已经做不到了。

　　所以，从某种意义上讲商业智能这个名词已经脱离了原有的概念，我认为应该考虑用别的名词去替代商业智能的广义概念。并且，广义的商业智能现在已经开始陆续地被分解，比如，财务人员做财务报表分析，从广义上讲这也可以被称作商业智能，但是不会有人说这是在做商业智能，大家都普遍说是财务分析。商业智能的理念依然存在，但是名称已经变了。

　　商业智能I:商业智能项目的失败率普遍很高，你觉得症结在哪?

　　你说的没错，商业智能项目确实有着很高的失败率。这也造成了现在普遍存在的对于商业智能的两种极端的观点——万能论和无用论。

　　一些商业智能厂商在推广或者推销商业智能概念的时候，他们的目的往往是为了推销产品，在这个过程中往往会不可避免地存在夸大其词的现象，使得企业认为商业智能是万能的：一旦有了这样一套系统，企业的报表、分析等等都能自动生成，企业的局面一下子大不相同。

　　而越是抱着这样幻想的企业，最后的结果越往往是幻想的破灭。特别是大型商务智能的项目失败比例非常高，这又造成了很多人在幻想破灭之后，认为商务智能只是个绣花枕头，并没有帮助企业做出任何新的东西，也没有缓解企业遇到的任何压力，甚至说没解决任何问题。所以，对商业智能理解的两极化现象都存在。这里面既有厂商的问题，也有用户的问题，于是最后便产生了这样的现象：厂商是万能论的推动者;实施项目失败的用户是无用论的支持者。

　　再来看看为什么商业智能项目的失败率这么高。相比于商业智能，商业智能项目涉及的面更广，ERP是分模块实施，可能这段时间主要是财务和IT人员一起实施，下一段时间可能会是销售和IT人员合作，涉及到生产的时候就是生产人员和IT人员来配合。但是商业智能项目完全不是这样，比如把ERP数据导入到数据仓库里面，这样一个数据仓库项目的简单环节就可能会涉及到财务、生产、销售、人事等众多部门，然后还有商业智能、商业智能等系统的数据导入，都会同时牵涉到众多部门。

　　同时，企业上ERP的时候，大部分数据积累几乎是零，等于是重起炉灶，旧数据一般不会成为ERP实施的障碍。但是，商务智能项目是以已有数据为基础的，项目开始建设的时候，要把已有的数据以统一的格式进行整合，这时候往往会发现几乎所有的数据都是有问题的：或者格式不兼容、或者完整性不够、或者准确度不高等等。在很短时间内，既要把这些“脏、乱、差”的数据“清洗干净”，又要建设一个数据仓库把这些数据装进去，所以工作量比较大，仅仅是数据这一项就会让很多CIO崩溃掉。所以，不管是工作量还是工作难度，商业智能的项目都要比ERP大。

　　前几年中国的企业界和IT界流行着这么一种说法，说ERP应该是“一把手工程”。这对于那些涉及业务流程重组的ERP项目来说，不无一定道理。但是，我认为商务智能才是真正的“一把手工程”，因为“一把手”是企业最重要的决策者，而要决策就离不开支持决策的数据、信息、知识、智能和智慧，因而企业的“一把手”就应该高度重视以数据分析和提炼为主要功能的商务智能系统。

　　CIOI：能再详细解释一下为什么商业智能项目才是真正的“一把手”工程吗?

　　ERP把一些手工劳动实现自动化，解决的是企业的运营业务问题，所以它可以是“二把手”工程。为什么呢?因为企业负责运营的不可能是“一把手”，管战略、把控企业发展方向的才是真正的“一把手”，商业智能恰恰跟企业的决策方向相关，所以说它是真正的“一把手”工程。但是，商业智能这样的与“一把手”息息相关的工程，如果“一把手”没有给予必要的支持，等于是领导缺位，实施起来的难度会更大。

　　并且，在中国这样的商业智能后起的国家，商业智能项目的提出者，一般是企业的高端决策者。所以商业智能项目在实施的时候，商业智能会面临很大的压力，总是担心做出来的系统不能很好满足老总们的需求，而在整个项目进程中，挖掘老总对系统的需求又比较困难。很有可能项目实施完了之后又发现不符合决策者的要求，只能推倒重来。所以我觉得数据质量之外，又一个决定商业智能项目成败的因素就是领导的支持。这里的支持不仅仅是给项目组充分的人力、物力、财力和权力，还应该包括理解。

　　其实打个比方就能很好地理解商业智能项目的这种难度了，比如有一个运动员，是让他学会运动更容易呢?还是让他变得更智慧、更会思考容易呢?答案肯定是运动比智慧要容易。ERP等于是让企业的四肢运动起来更灵活，商业智能就是让企业的大脑更高速、更高效运转，这个难度可想而知。

　　CIOI：你觉得要保证一个商业智能项目的成功，有哪些必备条件?

　　决定一个项目成败的因素很多，但是归结起来，我觉得有五点值得在项目实施中格外重视：项目的领导，业务的支持、数据、技术和人才。

　　商业智能项目如果没有一个很好的领导，项目的方向肯定是不明确的，或者说项目的推进可能会时断时续，甚至会夭折;第二个是业务的问题，我刚刚谈到商业智能项目对业务的影响比ERP更深，所以业务部门的支持对项目的成败也起着重大的作用;第三个是数据，数据如果不能够很好地整合，任何商务智能项目都很难推行下去，就像一句老话叫“巧妇难为无米之炊”，或者是有米但是掺杂了很多沙子，肯定做出来的饭也让人难以下咽;技术方面主要是软件的选型和实施商的选择;人才方面主要是企业的内部人才，企业内部从事实施、从事分析的人才是否充足，也会对项目产生很大的影响。一个商业智能项目要做成功，这五个方面都要去努力。

　　最后我讲一点，我认为在中国商业智能应用的普及绝对不会像ERP那样那么轰轰烈烈，商务智能一定是一次静悄悄的进程，而且是分期分批的。因为对于企业来讲，商业智能并不是一个关乎生死存亡的东西，我们可以把它理解成是锦上添花。

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