员工管理

并不保证并购企业必然产生协同效应，只有在并购后加强资源整合，尤其是人力资源整合，才可能创造1+1〉2的增值效益。

公司操作技能序列晋级评聘工作有序展开，根据操作流程，第一环节便是专业知识考试阶段，考试卷的编写便是第一个问题。当初设想请大学相关专业老师出题，但后来觉得学校老师出的题目有可能与公司实际工作差距太大，出的题目可能大多是书本的东西，也就会失去书面考试测试的目的，后来又想到请其他同行业企业的专业人士出题，苦于未建立如此畅通的人脉网络（这种方式我倒觉得是比较不错的方……

一些快速成长的中小型企业，遇到一个普遍的问题，新入职员工的离职率高达50%，这不仅直接影响到企业员工队伍的优化，同时也是制约企业发展的瓶颈问题。

拉克希米·拉马拉杰发现该机构员工的离职率很高。导致高离职率的原因并非来自工作本身，而是该机构的管理制度。

“管理老板”听起来似乎有些冒犯，然而其用意在于找到一种身为员工和部属的积极行为模式。

管理是一种控制性的游戏。在授权中，企业老板/管理者的工作重点就是控制。

我亲身目睹和经历许多民营企业成长过程中普遍存在的一个现象，创业的核心人物（老板）靠个人敏锐的商业知觉和个人魅力拼杀出一块事业，亲力亲为时企业运转正常，等到企业大了、业务多了、人员多了，企业的问题越来越复杂，老板看不到、盯不到的地方问题成堆，手下高管们形同虚设，事事都要请示，习惯按老板的交待做事，老板一个人掌舵开始感到力不从心了，在是否授权、如何授权上摇摆不定……

在核心价值员工离职已成为既定事实的情况下，领导者该如何尽可能的留住员工在企业工作中产生的巨大的知识价值？

因员工的流失，企业会在不同程度和角度上有一定的损失。譬如说是最重要知识技能的外流和小部分管理不及的流失。在这种情况下，我们结合企业实际情况，制定降低员工流失率的改善措施，如下：1、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草。提升员工加班费，使员工的待遇在行业内有一定竞争力。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业想让员工卖命干活，却又不想付出合理薪水待遇的……

于是我要时刻提醒自己，也要呼吁身边的每一个人，特别是我的HR同行们，珍惜你的员工，不要轻易放弃他们！

2008年，SaaS，SOA，虚拟化成为炙手可热的词的同时，并购，也成为关键词之一。并购恰恰是一把双刃剑，在斩去过高的运营成本的同时，也在企业员工甚至管理者的身上留下了无情的创伤。一时间，“裁员”几乎成了并购之后的定式。

对于价值员工，要关心，也要委以重任，并在项目过程中，使其知识自然地“流”出来，比如完善项目文档归档制度。

究其原因，就是企业在激烈的市场竞争中，越来越“狼性”，而忽略了对人的本源价值的尊重和爱护。

一是待遇。待遇一词,较之“薪酬”有更多含义。现在有说薪酬应扩展为“全面薪酬”的，说是薪酬分为“外在”和“内在”，“外在”是象基本工资、奖金、股票期权、股份奖励等长短期薪酬和退休金、医疗保险、住房津贴、公司配车等福利；“内在&rd……

知识型员工工作过程难以监控、工作成果难以衡量。满脑子琢磨着怎样提高学员满意度的讲师并没有固定的操作流程和步骤，也不会一下班就停止对满意度的思考，没准儿最妙的主意是半夜坐在马桶上想出来的。在知识型员工组成的项目组里，有些项目成员的见解比项目经理深刻得多，在中国的社会文化下，“管理者”的级别高，级别低的项目成员本事再大也应该听项目经理的，……