2008年，我们企业内部制作台历的主题是“知识管理”，曾有人问我：“当时是怎么想到用这种很具像的、甚至很通俗的方式来表达知识管理？”可能有些企业或者组织觉得知识管理是一个很阳春白雪的、或者是一个要靠软件紧密捆绑的词，其实将知识管理当作工作中很平常的一部分，甚至嵌入工作流程，会收到意想不到的成效。知识管理确实不仅……
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张继武：说出我的故事（1）
我是在2003年加盟柯达医疗的，在当时一手组建了柯达医疗全球研发中心，短短几年时间，带领研发中心从当年的我一个人发展到目前的200多人，并且成为柯达全球重要的研发机构，曾有人问我“目前占据跨国公司高管位置的大部分都是海归博士或外籍人士，您从中国土生土长的博士做到目前这个职位，最重要的成功因素是什么？”其实，我没有觉得自己有多么成功，其……
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研发管理
张继武：研发管理：企业成长不能承受之“轻”
研发管理一直是很多企业在发展过程中比较棘手的问题，随着国内公司规模的不断发展壮大，研发管理日益成为这些公司发展的短木板，如不把这个短木板加长，中国企业想与国外同类对手竞争，将变得愈加困难。研发管理，企业成长不能承受之“轻”。
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营销
点评：解铃还须系铃人
营销，应该是一个企业经营的全部，所有的职能部门划分和功能作用都应该服从营销全局的节奏而进行——这是在现代剧烈竞争下企业从上到下全员都必须明了的一个大问题。但事实上，本文的案例很典型地反映了很多企业存在的问题，这个问题最终导致了企业系统作战的能力很弱，那就是：做客户服务的常常以为营销这件事本身与自己没有关系；做市场的以为客户服务这件事情……
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点评：做好组织转型期的内部管理体系建设
通过该案例分析，可以看出该企业的市场部正处于组织的转型期，从一个单一部门转向专业化部门。在这期间，案例中的主人公遇到的问题也是很常见的。从组织形态和业务角度分析从该组织形态角度分析，目前该市场部正处于由单一的“创业家型结构”向较为复杂的“专业化结构”转变。在创业家型的结构中，往往会强调“效率和执行&……
点评：建立电信企业一体化营销活动管理体系
电信行业重组开启了全业务运营的大幕，企业的竞争由移动和联通两大移动运营商的单业务竞争转变成移动、电信和联通三大电信运营商的全业务竞争，竞争格局发生了重大改变。新的竞争态势下，政府的监管力度和公众媒体的关注度不断加强，客户对运营商服务质量和服务水平的要求越来越高。而与之对应的是电信企业经过这么多年高速的发展，企业规模越来越大，内部分工越来越细致，如何有效地协调……
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营销
营销活动——皮球还要踢多久？
以上个月为例，上个月市场部开展了一项大型的营销活动，部门上下都投入了大量的精力，可是不仅销售收入远远没有达到预计的目标，而且客户投诉还增长了不少，可谓是得不偿失。到底现在市场部的工作产生了什么问题呢？
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施正荣
推荐语：我不会看走眼
本次我给《AMT前沿论丛》推荐的是一篇采访，没错，是一篇重量级的人物采访。为什么呢？受全球金融危机的冲击，许多企业的日子比较难过，其中，本土先锋企业联想集团业绩下滑趋势明显，联想教父柳传志重新出山任董事长，原董事长杨元庆则改任CEO，相比之下，宏碁电脑在业绩上却逆势上扬。这里没有必要专门对比联想、宏碁孰优孰劣，我更多关注的是教父级企业家是如何考虑接班人的，又……
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推荐语：在衰退中逆势前行
本期我要向《前沿论丛》推荐的是：在衰退中逆势前行最近网络经济泡沫的破灭表明，商业仍然受到经济周期的影响。现在的问题是，管理者该如何带领公司渡过行业衰退。许多例子表明，有些传统的方法看起来在短期内能起到作用。然而，尽管这些方法似乎能救得一时之急，但最终却会危害企业的竞争地位和财务表现。贝恩公司的达雷尔•里格比深入研究了众多《财富》500强企业，这些企……
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管控
点评：魏新法（AMT咨询 咨询顾问）
案例见证了在集团管控中常见的“一管就乱”的怪现象。围绕集中采购的变革，引发了集团和内销厂多次的博弈，最终不但没有达到当初设想的降低采购成本的目的（如图示1），反而引起了内销厂大量生产任务的延误。为什么天皓集团对服装厂的管理越陷越深并且无效？为什么内销厂和外销厂差别这么大？到底天皓集团应该做什么？根据案例提供的有限信息，依据我们多年的咨……
点评：姚予龙（AMT咨询 高级经理）
集团管控是从战略目标出发，对集团和子业务单元的组织、流程、绩效整个体系的管理，是依据实际情况搭建的管理架构；而集团管控的调整，也是整个管理架构的调整。天皓集团目前的问题就是没有依据实际情况搭建稳定的、可积累的管控架构，并把管控架构作为一个整体进行改进。在案例中，天皓集团已经认识到不同的业务经营实体应该采用不同的管控模式，已经考虑到集团对新业务的不熟悉，对新的……
点评：彭辉（AMT咨询 高级经理）
管控的目的就是力求母公司整体效益与效率的最大化，但在实际运作中，会碰到诸多问题。管控方式的选择不是选择了战略管控、财务管控还是运营管控，而是在平衡管理成本与协同收益的条件下，分析并确定管控程度不同管控要素。并购的开始就要考虑管控天皓集团的问题从一开始就注定了，因为在并购之前战略部并没有对两家服装厂进行关于管控方式影响因素的评估与分析。而且天皓集团的领导人也仅……
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