战略分析

在我看来，破坏是另一种创新。所谓的破坏，即是打破思维的固有模式，打破长期以来形成的无形的规矩，寻找更具有突破力的方式，推动我们本身的快速而别具个性的前行。这对于企业来说，是求生存的必行之路。

作为中国家电行业的领军企业，海尔集团管理的创新旅程是一次对家电流通服务企业华丽转型的深度解读。海尔集团借助信息化进行营销管理变革与创新，构建驾驭5000家以上的经销商构成的宏大的销售网络，最终实现超过1500亿的销售收入的全球化品牌梦想。

我觉得去描述企业敢与不敢是有些不准确或者说夸大了“危险”的结果。任何管理上的创新都是有风险的。企业管理目标之一是控制风险，因此这也是企业担心的真正部分。当企业运营成一定的规模，自然这种担心是理所当然的，这种创新是需要领导魄力和企业智慧的，因此我的观点是对于后发企业，当你不满足眼前的市场地位，就请换一种思路，尽情地破坏吧!

5月18日，就在Facebook登陆纳斯达克的时候，腾讯正式宣布进行公司组织架构调整，把原有业务系统制转变为事业群制，并成立腾讯电商控股公司专注于电商业务，未来电商公司有可能会谋求独立上市。

在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克回答了一家公司为什么会“高效”?他提出了五个标准：

中国缺少创新因为中国缺少产权保护制度。美国与中国不同，在硅谷，大家拼命地加班，说不定一夜暴富了。也就是说财产保护制度，能让大家看到“一夜暴富”的可能性。没有产权保护，创新的冲动就会受抑制。

作为艺术与商业的交集，奢侈品既融合设计师的创作，又能在一定程度上满足客户的需求。这一平衡的任何一端偏重都会导致奢侈品牌的不成功。

管理方法的三大内容分别是计划、控制和决策，其中计划可以滚动修改，控制是一个过程，只有决策在实施以后是难于更改的，因此，决策管理必须慎之又慎，如果企业遭受了损失，即使可以追究到责任，损失也已无法挽回。

随着《执行》一书在国内企业界影响的扩大，人们的目光再一次聚焦到“战略”这一热门话题。有人形象地把“战略”比喻成“鸡肋”，认为战略看起来很诱人，却食之无味，弃之可惜。

德鲁克在课堂上告诫我们：“你无法预测未来，但可以创造未来。”更流行的说法是：“预测未来的最佳方式是创造未来。”不管怎样表达，其创造未来的方法是由领导者制定战略计划。

13年前，携程网率先提供标准化在线旅游预订服务，过了十年轻松挣钱的好日子。但随着互联网时代的到来，新对手纷纷崛起，而携程却迟迟不见转型、创新，老大的宝座变得岌岌可危。

2012年被称为“90后入职元年”,按常规入学就读时间计算，1990年出生的人在2012年作为应届生正式步入职场。“十二五”期间我国年均有700万左右大学生毕业,他们绝大多数出生在1990年代，成为职场的生力军和企业未来的接班人。

成为管理者之前，必须做一个优秀的追随者。很多人在成为管理者之前，都知道一件事，那就是坚定地支持上司，成为上司的得力助手。上司在升迁后，会感觉离不开这样的人辅佐，会照顾这位忠诚的追随者，提拔这位追随者，或者推荐这位追随者。

成为管理者之前，必须做一个优秀的追随者。很多人在成为管理者之前，都知道一件事，那就是坚定地支持上司，成为上司的得力助手。上司在升迁后，会感觉离不开这样的人辅佐，会照顾这位忠诚的追随者，提拔这位追随者，或者推荐这位追随者。

当然技术基础平台的建设绝不简单的是对各种前后端技术的拼凑，而是要需要以一个大的统一技术架构为指导，根据企业现状灵活选择各层技术模块。